Innova(c)tion: sucesso na inovação

Retomo neste artigo a inspiração da Masterclass Tour que fiz em março pela Escócia e o contacto que tive com o Scottish Government’s Technology Ecosystem.

Esta organização convidou-me através da Startup Race e a League of Entrepreneurs a participar em almoços e Fireside Chats com investidores para partilhar uma forma prática de endereçar o desafio de “Como escalar agora o negócio de forma sustentada?”. A minha abordagem para resolver este desafio foi quadripartida:

1) as start-ups e scaleups têm de cada vez mais estar atentas ao ambiente competitivo atual e futuro, e à sua tomada de decisão neste contexto;
2) como fazer sentido do ambiente competitivo e identificar oportunidades e ameaças;
3) como inovar para aproveitar estas oportunidades e defenderem-se das ameaças;
4) como desenhar um roadmap para expansão do negócio além-fronteiras de forma sustentada, evitando as ‘ratoeiras’ mais comuns.

Depois de num dos últimos artigos me ter focado no Lean Competitive Intelligence Funnel^©, é agora a vez de me focar no INNOVaction^©. O IntBizRoadMap^© fechará a trilogia das sugestões de como resolver o desafio identificado acima.

Antes de mais convém definir o que é Inovação. A forma mais simples de explicar o conceito é pensar na criação de uma nova forma de resolver um problema que acrescente valor. Valor acrescentado é o mesmo que dizer que alguém estará disposto a pagar para utilizar esta nova forma de resolver o problema em questão. O problema pode ser novo (nunca foi resolvido) ou já existente e agora satisfeito de forma superior com recurso por exemplo a uma nova tecnologia. No caso das start-ups que foram lançadas com foco no problema estes dois fatores são suficientes. No caso de incumbentes, com um negócio estabelecido é ainda necessário garantir que esta inovação está alinhada com a estratégia da empresa.

Existem três formas de inovar: no produto ou serviço, nos processos, ou no modelo de negócio. Os dois primeiros são mais evidentes. O terceiro tem sido um fenómeno mais recente em termos de tendência de inovação. Um exemplo é a Uber que ganha dinheiro colocando em contacto condutores independentes e passageiros que procuram uma forma de se deslocarem. A necessidade de deslocação do ponto A ao ponto B sempre existiu, a Uber apenas faz dinheiro de forma diferente dos condutores ou empresas de táxis. A concorrência vem hoje de qualquer lado, não necessariamente na forma de uma produto ou serviço semelhante.

Num mundo VUCA com uma velocidade de mudança exponencial, a inovação tornou-se
na estratégia de sobrevivência de qualquer organização.
Quem não inovar, tornar-se-á irrelevante!

A questão que se põe é como inovar. Start-up ou incumbente, o primeiro passo é sempre auditar as competências de inovação. Temos a capacidade e conhecimento técnico? E a cultura necessária para suportar o desenvolvimento e lançamento da inovação em causa? Um mapeamento das capacidades de inovação é fundamental. No caso dos investidores, este procedimento deveria ser top of mind. Não basta ter uma oportunidade dimensionada ou uma ideia de negócio que pode ser escalada, é preciso saber aproveitá-la e executar a estratégia que permite tirar partido da mesma. E apenas uma equipa de empreendedores com estas competências poderá ter sucesso!

O ponto de partida nunca deverá ser o mercado, mas sim as “dores” que o consumidor pretende resolver, ou as potenciais vantagens que pretende atingir. O processo de inovação é assim altamente dependente do foco no consumidor e na empatia que se desenvolve com os Jobs To Be Done (JTbD) do mesmo, do comprador, ou do cliente. Os JTbD não são mais do que a razão fundamental pela qual o comprador se separa do seu dinheiro arduamente ganho em troca da resolução do seu problema ou satisfação das suas aspirações. E há que ser capaz de iterar ao longo do desenvolvimento do produto, serviço, processo ou modelo de negócio. Quase nunca se consegue acertar à primeira. Eu nunca o consegui nas diversas vezes que fui responsável pela inovação das organizações onde trabalhei. A resiliência é assim uma qualidade fundamental de qualquer inovador, seja ele humano ou uma organização.

Em cima de tudo isto é necessário ter um processo sistemático, mas flexível, que permite gerir os projetos de inovação e os stakeholders, um dos fatores mais complicados em inovação. O processo de inovação é composto por vários níveis. Começa na identificação dos JTbD, geração de ideia e definição do Projeto de Inovação. De seguida, entra no processo de desenvolvimento, iniciado pela exequibilidade, consideração das diversas opções possíveis, confirmação, validação e finalmente pela preparação do lançamento. Cada passagem de nível deve ter um processo de aprovação bem definido com dados que suportam essa mesma aprovação. Isto sem deixar de validar o projeto de inovação ao logo destes níveis com o seu stakeholder principal: o cliente final!

Por último, a avaliação do lançamento dessa inovação é crítica pois é a única forma de providenciar feedback para que a inovação seja “limada” no sentido de otimizar o seu valor, reduzindo custos e desperdícios e maximizando a experiência do consumidor na resolução do seu problema, o que leva à partilha com outros potenciais clientes e à compra repetida.

Sendo que o que descrevi acima não é ciência de foguetões, e a inovação nunca foi tão necessária, a minha pergunta final é: quantas vezes seguimos este processo?

NOTA: INNOVA^©TION é o nome que dou ao programa de inovação end-to-end da ÜBERBRANDS e que desenvolvemos para ajudar organizações a aumentar o rácio de sucesso das organizações nossas clientes