O custo silencioso de não decidir sobre talento

Nunca soubemos tanto sobre o talento que temos dentro das organizações e, ainda assim, continuamos a adiar as decisões que mais impacto têm no negócio.

Nos últimos anos, as organizações investiram de forma significativa em diagnóstico e mapeamento de competências, o que faz com que hoje conheçam melhor as suas pessoas, os gaps de competências e o potencial interno de evolução. Ainda assim, continua a existir uma distância relevante entre aquilo que as organizações sabem sobre o seu talento e aquilo que efetivamente fazem com essa informação. Em demasiados casos, o conhecimento acumulado transforma-se apenas em conforto analítico: mede-se, identifica-se, discute-se e decide-se pouco.

Não decidir em talento tem um custo silencioso e cumulativo, capaz de bloquear o presente e comprometer o futuro de uma organização muito antes de os indicadores o tornarem evidente. Vê-se no talento desalinhado que permanece demasiado tempo em funções críticas, nas equipas que ajustam continuamente o seu nível de exigência para compensar inconsistências individuais ou nos líderes que evitam decisões desconfortáveis e acabam por fragilizar, aos poucos, a sua própria credibilidade. O problema é que, com o tempo, estes casos deixam de ser vistos como exceção e passam a fazer parte da normalidade operacional.

Reduzir decisões de talento à dicotomia entre “reter ou deixar ir” é uma simplificação perigosa. A maioria das decisões críticas vive numa zona menos linear, onde contexto, timing, exigência e impacto no negócio pesam mais do que a intenção abstrata de retenção. Ainda assim, é frequente encontrar organizações em desequilíbrio, tendencialmente polarizadas entre as que tratam pessoas e equipas como peças facilmente substituíveis e as que transformaram a retenção num imperativo quase absoluto, mesmo quando o desalinhamento já é evidente.

Num contexto de escassez de talento, reter passou a ser frequentemente confundido com boa gestão. Vale, por isso, a pena questionar em que momento a retenção deixa de ser estratégica e passa apenas a refletir hesitação, desconforto perante a decisão ou ausência de critérios claros para avaliar impacto, potencial e contribuição futura. Porque há decisões que parecem prudentes no curto prazo mas cujo verdadeiro efeito é apenas prolongar um problema já conhecido por todos.

É precisamente aqui que a gestão de talento exige maior maturidade, pois desenvolver talento e insistir indefinidamente em potencial não são a mesma coisa. Existe uma diferença importante entre potencial real e expectativa projetada, sobretudo quando a expectativa nasce mais da intenção de acreditar do que da evidência de evolução consistente. Saber reconhecer quando o investimento em desenvolvimento deixou de gerar retorno não é um fracasso; é, muitas vezes, um exercício de lucidez organizacional.

Entre reter e deixar sair existe uma terceira via, menos confortável e bastante mais exigente: reconfigurar. Reposicionar talento, ajustar funções, redefinir contextos ou recalibrar lideranças implica reconhecer que muitas decisões de talento não dependem apenas da pessoa em causa, mas também do desenho organizacional que a enquadra. Significa, muitas vezes, retirar alguém de uma posição onde já demonstrou não conseguir entregar de forma consistente, mesmo quando isso cria desconforto político ou ruído interno no curto prazo.

Gerir talento está longe de ser apenas um exercício técnico ou um conjunto de boas práticas sustentadas por frameworks sofisticadas. É sobretudo um exercício de escolha e coerência sobre aquilo que a organização decide valorizar, mas principalmente sobre aquilo que continua disposta a tolerar ao longo do tempo. Porque nenhuma organização é verdadeiramente definida pelas apresentações sobre cultura que faz, mas pelas decisões difíceis que adia.

E em talento, aquilo que se tolera acaba sempre por definir o futuro.

Rita Duarte trabalha com líderes e organizações em decisões críticas sobre pessoas, liderança e desempenho. Com uma experiência de mais de 15 anos na área da gestão de talento, foi Chief People Officer da Wellow Network antes de, em 2024, assumir a liderança executiva da consultora estratégica do grupo.

Licenciada e Mestre em Psicologia Social e das Organizações pelo ISCTE, tem ainda uma Pós Graduação em Prospetiva, Estratégia e Inovação pelo ISEG.

É voz ativa na promoção da liderança ao serviço de causas impactantes, da diversidade de pensamento e da construção de culturas organizacionais mais conscientes e sustentáveis, mantendo sempre a abordagem feliz de quem ama o que faz.