Entrevista/ “É frequente o top management acreditar que quem precisa de formação são os outros!”

Autora e oradora internacional, Carla Carvalho Dias criou a marca CCD, dá palestras a clientes empresariais e tem uma carreira internacional de vários anos. Em entrevista ao Link To Leaders, fala do que a motiva, traça o perfil organizacional das empresas portuguesas e ainda deixa alguns conselhos às start-ups.

Licenciada em Engenharia Mecânica, com vários cursos na área da psicologia organizacional e certificada em coaching individual, equipas e organizações, pela International Coaching Federation, Carla Carvalho Dias trabalha há mais de duas décadas em vários países da Europa, África e Ásia e também no Brasil.

Hoje, além de autora e international public speaker, sócia-fundadora da Top Service Aca-demy®, empresa que há 21 anos se dedica à redefinição de culturas organizacionais com foco no cliente, dá palestras para clientes empresariais, assim como palestras/workshops para o público no geral.

Ao Link To Leaders, Carla Carvalho Dias falou do seu percurso, das lacunas que as organizações e os seus líderes continuam a ter, da importância do serviço ao cliente e de como a comunicação pode ajudar a vida de uma empresa.

Como é que uma licenciada em engenharia mecânica chega a coach e a speaker internacional? Qual foi o “turning point”?
Para chegar aqui, talvez seja interessante recuar à minha infância em dois aspetos muito simples. Tive, enquanto criança, dois interesses muito presentes. O primeiro, a mecânica, trazida pelo meu pai e avô, que faziam de tarefas como soldar, mudar um pneu ou desmontar um 2 cavalos (carro popular à época) verdadeiros jogos e momentos de lazer. Esse lado trouxe-me o gosto pela lógica, por fazer puzzles, resolver quebra-cabeças e tudo o que sejam jogos lógicos, gosto que ainda hoje mantenho. O segundo, a música através da aprendizagem de piano o que me fez, e ainda faz, apreciar e desenvolver a criatividade e o lado emocional de todas as coisas.

E agora surge a questão, mas o que tem isso que ver com o “turning point”? Arrisco-me a dizer que não sei se existiu um “turning point”, ou seja, é um processo contínuo que é desenvolvido através de inúmeras circunstâncias ao longo da minha carreira profissional, mas estes dois hobbies contribuíram, sem dúvida, para aquilo que são as minhas motivações intrínsecas ao nível racional e emocional.

“Acreditei, como ainda acredito, que seria possível expor ou despir uma organização através dos princípios da termodinâmica e da mecânica de fluidos”.

Onde surge o coaching, o public speaking? Como se começa a desenvolver?
Iniciei a carreira profissional a trabalhar em refrigeração industrial numa empresa que três anos depois fechou portas. Um processo de grande aprendizagem, já que o sócio maioritário da empresa era o meu pai, que, ao ter que se afastar por questões de saúde, acabou a ser traído pelo sócio.

Quando a empresa fechou ingressei numa consultora francesa a que me candidatei através de anúncio no jornal. Os projetos que tinha de reestruturação levavam-me a pensar sempre que o segredo está na combinação perfeita entre processos e cultura de organização. Uma coisa que percebi que se tinha perdido na empresa do meu pai com a sua saída, a cultura de serviço que já nessa época tinha. Eu apenas não lhe sabia dar um nome.

Nessa fase senti a necessidade de criar um método de diagnosticar e ajudar as empresas a perceber como estavam os seus processos, onde estavam as suas disfunções e a preparar tudo isso para apresentar ao Top Management. Tinha 27 anos e era muito perfeccionista. Assumi como missão de vida: Contribuir para a melhoria do tecido empresarial português.

Acreditei, como ainda acredito, que seria possível expor ou despir uma organização através dos princípios da termodinâmica e da mecânica de fluidos. Assim fiz, e eis que os diagnósticos, não só eram legíveis, como punham a nu aquilo a que vou chamar a parte mecânica de uma organização. Recorrendo à termodinâmica e mecânica de fluidos, também a parte “orgânica” ficava, de certa forma, visível.

No entanto, o sucesso dava-se com a implementação das mudanças e percebi muito mais tarde que ocorria pela forma como, inconscientemente, a cultura da organização ia sendo mudada (níveis hierárquicos suavizados, estilos de comunicação, baixar defesas, trabalhar para um objetivo comum: colaboradores e clientes). Fiz esse trabalho de consultoria de reestruturação organizacional com muitos clientes e em vários países, onde se inclui Itália onde vivi cerca de meio ano.

“O lado da investigação permanente, da criatividade e da criação de case studies sobre redefinição de culturas de organizações traz-me um sentido de realização pessoal singular”.

O que a motiva nesta carreira?
Depois da missão de vida que tinha assumido em 1998, hoje tenho uma missão diferente, apesar de interligada: Melhorar o serviço em Portugal e no Mundo!. As motivações são muitas. A partilha de conhecimento, o acreditar que a cada momento de partilha há vidas que despertam, organizações que melhoram, pessoas mais felizes, entre tantas outras!

Depois de mais de 20 anos a passar por empresas no mundo, em todos os setores de atividade e a conhecê-las por dentro, seria de um egoísmo extremo não partilhar este conhecimento e torná-lo útil aos indivíduos, equipas e organizações. Afinal, de que serve o conhecimento se não for partilhado?

As grandes motivações vêm da partilha e de saber que podem ser provocadas tomadas de consciência que contribuem para um mundo com melhor serviço e pessoas mais felizes. De reforçar que o lado da investigação permanente, da criatividade e da criação de case studies sobre redefinição de culturas de organizações traz-me um sentido de realização pessoal singular.

O que é o projeto Top Service Academy?
O projeto Top Service Academy surge de uma necessidade do mercado em ter ou recorrer a “formação” sobre serviço ao cliente. Sendo eu, maioritariamente, speaker, autora e consultora, era fundamental desligar a Carla Carvalho Dias, hoje uma marca assumida, deste tipo de intervenção mais clássica e nem sempre tão profunda. Paralelamente, a Top Service Academy, surge na sequência da publicação e sucesso do 1.º livro, Top Service – A Escolha é sua! hoje já na 3.ª edição.

É um projeto que pode ser definido como tornar o complexo simples através de pequenas doses de conhecimento passadas às equipas, direcionando esse conhecimento para a necessidade imediata da empresa, seja ela vendas, equipas de front office, call center ou mesmo standards de hotelaria que têm que ser treinados.

“A Top Service Academy leva a cabo projetos de formação a equipas sobre cultura de serviço, serviço ao cliente, vendas, liderança, mas não é a Top Service Academy, ao dia de hoje, quem trata de processos de redefinição de culturas”.

A Top Service Academy propõe-se redefinir culturas organizacionais com foco no cliente. De que forma?
Não. A Top Service Academy leva a cabo projetos de formação a equipas sobre cultura de serviço, serviço ao cliente, vendas, liderança, mas não é a Top Service Academy, ao dia de hoje, quem trata de processos de redefinição de culturas. Esses projetos, estão afetos à minha vertente de consultoria de Top Management hoje com uma joint venture criada com uma empresa sediada em Singapura.

A redefinição de uma cultura organizacional com vista a uma cultura de serviço compõe cerca de 13 etapas de acordo com a metodologia que desenvolvi e mais do que formação requer compromisso e envolvimento dos stakeholders e de toda a liderança. Uma cultura organizacional constrói-se, como digo há mais de 20 anos, de “dentro para fora” e não de “fora para dentro!”. Acontece sim a combinação das duas entidades, a CCD (Carla Carvalho Dias) com a Top Service Academy para fazerem projetos em conjunto.

“Falha a vontade de afirmar que temos colaboradores mal-educados quando muitas vezes o que existe não é má educação é falta de “educação” sim, mas da entidade que contrata que não explica as “regras básicas” ou código de conduta”.

As empresas portuguesas estão a falhar no serviço ao cliente? O que está a correr menos bem?
Algumas empresas portuguesas falham como falham muitas empresas no mundo, seja onde for, e isso inclui a Ásia onde servir bem faz parte do ADN de todos os indivíduos. Nesse continente a palavra “servir” é tida como um ato nobre, contrariamente a, praticamente, todos os outros onde a palavra é, frequentemente, confundida com subserviência.

Quanto ao que corre menos bem, hoje, digo-o sem hesitações que o grande foco de um serviço menos bom passa em 80 a 90% pela liderança. Aliás, foi um case study sobre este princípio que foi selecionado e apresentei no congresso Frontiers in Service em 2019, em Singapura, na NUS (National University of Singapore).

Muitas coisas correm menos bem para que se consiga um serviço de excelência, mas também afirmo, como apresentei num Tedx recente na Galiza, algo de errado se passa. Todas as empresas querem e sabem que precisam de excelente serviço. Quase todas as empresas investem em formações e workshops sobre o tema. Se fizermos uma pesquisa rápida, verficamos que não faltam cursos, técnicas, guiões e métodos simples (os sete passos para ter clientes felizes; as cinco dicas para fazer o seu cliente sorrir mal entra em contacto consigo; transforme reclamações em clientes fieis, etc…). Ou seja, fazemos conteúdos simples e treinamos as pessoas. Acreditamos, por isso, que o ser humano pode ser treinado!

Mas qual é efetivamente a realidade? Esses treinos são feitos, as pessoas percebem, mas depois, frequentemente, nada acontece!  Existe claramente um “gap” entre estes dois pontos e depois de muitos anos a conhecer o mundo empresarial por dentro, case studies e investigação afirmo que a liderança tem um papel crucial no sucesso de um bom serviço.

É fundamental mudar o mindset em relação à forma como uma empresa consegue um excelente serviço ao cliente e passar de uma lógica de “Can you fix them?” para “O que temos que fazer?”.

Falha também muita coisa na integração de novos colaboradores. É frequente cruzar-me com pessoas que chegando às empresas devem começar a trabalhar e “ponto”. Ora, onde estão os nossos “do’s & dont’s”. O que é suposto eu fazer sempre e nunca fazer. O que é servir bem aqui?

Falha a vontade de afirmar que temos colaboradores mal-educados quando muitas vezes o que existe não é má educação é falta de “educação” sim, mas da entidade que contrata que não explica as “regras básicas” ou código de conduta. De uma forma simples, como por exemplo “Aqui, quando na presença de um cliente devemos sempre ceder a passagem”. Porque assumimos que todas as pessoas o devem saber?

Falha também quando este tipo de integração ou acolhimento é feita recorrendo a um dossier bem impresso repleto de conteúdos a dizer bem-vindo que, para além de poucos estarem dispostos a ler, quando leem, muitas vezes, deparam-se na prática com sinais e ações contrários ao dossier de acolhimento!

Poderia continuar esta lista, mas retorno ao primeiro ponto. Para conseguir um bom serviço, acima de tudo, a liderança tem que estar comprometida e considerar essa redefinição de cultura um ponto estratégico da empresa. Talvez a maior falha seja essa. Muitas organizações afirmam ser um ponto estratégico, mas poucas dedicam tempo ao assunto e muito menos o incluem em reuniões periódicas de liderança ou top management. Já para não mencionar que é frequente o top management acreditar que quem precisa de “formação” são os outros!

Como é que a comunicação organizacional pode ajudar ao sucesso de uma empresa?
Começo por dividir a comunicação organizacional em três partes: o tipo de comunicação (formal, informal, simples; complexa…); a Forma de comunicar (email, whatsapp, reuniões…); o acesso à informação. A comunicação organizacional diz muito sobre a cultura de uma empresa. Ao longo destes anos fui assistindo a muitas alterações na comunicação organizacional. Acredito que, uma grande maioria das organizações, evoluiu para melhor, notando-se, cada vez mais a eliminação dos títulos (Dr; Eng;…) e assumindo já muitas organizações um tratamento mais linear em linha com países como Espanha onde o tratamento na 2.ª pessoa é vulgar, ou a língua inglesa onde não existe essa diferença.

A forma de comunicar, hoje em dia com a tecnologia a nosso favor, por vezes elimina, em excesso, os momentos de encontros físicos. Daniel Goleman explica, de forma muito clara, os inconvenientes desse excesso de tecnologia demonstrando que a empresa vai deteriorando ou eliminando a sua inteligência social.

Quanto ao acesso à informação, a transparência é fator chave para a diminuição de ruídos ou viroses organizacionais. Deparo-me, com alguma frequência, com situações de desmotivação ou mesmo revolta nas equipas que poderiam ter sido eliminadas se, simplesmente a empresa tivesse comunicado, de forma clara e simples uma qualquer situação. Quando alguns clientes, normalmente me funções de topo, me questionam sobre o que fazer, utilizo a seguinte expressão: “O que todos sabem, ninguém inventa!”.

Na senda de não comunicar a empresa coloca as equipas perante a necessidade de descobrir ou, no limite, inventar. Ou seja, os temas existem de forma implícita e, muitas vezes, com informação em nada correspondente à realidade.

O grande papel da comunicação surge quando as equipas comunicam de forma aberta e sem julgamento e aí sim,a ajuda é muito grande. Se a comunicação é fluida, eficaz e leva, normalmente, a tomadas de decisão e ações, as equipas estarão dispostas a partilhar erros para os evitar no futuro, bem como a celebrar sucessos o que une e contribui para a motivação coletiva. Por outro lado, a probabilidade de surgirem viroses organizacionais diminui drasticamente. E basta pensar, mais uma vez, em termodinâmica. Se as equipas dedicam os seus momentos de pausa a descobrir o que se terá passado ou vai passar em vez de passarem o seu momento de pausa a descansar de fato acumulando energia, o sistema vai ficar turbulento e vão surgir vórtices (leia-se confuso e propenso ao conflito),  sem a mínima duvida.

“Prefiro referir o setor onde trabalho menos e que, talvez seja um, senão o, que mais precisa, que é o setor da saúde. Assisto a uma crescente subversão daquilo que é o respeito pelo doente em detrimento daquilo em que se transformou o negócio da saúde”.

Quais as áreas empresariais que mais solicitam a sua colaboração?
Não existe uma área que recorre mais ou menos. No meu caso pessoal, porque trabalho cultura de serviço, todo o tipo de empresa recorre ao public speaking ou mesmo à consultoria. Em relação às palestras, hoje em dia, são raras as empresas que não têm o seu “momento”, onde decidem ter um espaço de “motivação”, a que sempre prefiro chamar de inspiração. Na área da cultura organizacional, todo o meu trabalho surge por passa palavra, tanto a nível nacional como internacional, daí não existir uma área com mais predominância.

Prefiro referir o setor onde trabalho menos e que, talvez seja um, senão o, que mais precisa, que é o setor da saúde. Assisto a uma crescente subversão daquilo que é o respeito pelo doente em detrimento daquilo em que se transformou o negócio da saúde. Treinam-se colaboradores de front office para serem uma simpatia, mesmo que não genuína, mas a cultura destas unidades/instituições não é, definitivamente “Pacient Oriented”, mas sim “Result oriented”. Pena é que assim seja, já que, neste caso falamos de saúde e vida humana.

Os empreendedores e empresários portugueses precisam de ser motivados?
Começo por assumir que esta pergunta me colocou um sorriso e intuitivamente me fez soltar este pensamento “Eles precisam é de motivar!”. Depois de parar, respirar e pensar, resolvi responder enquanto empresária que também sou. Ser empresário não é muito diferente de decidir andar uma vida numa montanha russa.
Às vezes o grito é de euforia, outras vezes, fechamos os olhos com medo da descida, da curva ou do looping (The Enterpreneur Roller Coaster de Darren Hardy). O nosso sistema de impostos, a lei de contratações, a falta de fluidez em todos os processos, a própria banca que, em relação a pequenas e médias empresas pouco ou nada faz, tornam a vida de empresário difícil, mas, se perante equipas sempre digo que a motivação mais importante é a intrínseca, aquela que nos faz levantar todos os dias com determinação e vontade de vencer, como poderia dizer algo diferente aos empresários?

Não acredito em ações “milagrosas” de motivação. Às vezes ela é quase nula, sem dúvida, mas enquanto empresária ou para os empresários diria que existindo a motivação intrínseca, tudo o que possa surgir a mais é “lucro”. E sim! Sem dúvida que o país e o sistema português poderia e teria condições para contribuir, e muito, para a motivação dos empresários em Portugal.

Tecnologia e humanização. Na sua ótica qual a receita ideal para combinar estas duas vertentes no seio de uma organização?
As duas são fundamentais no seculo XXI.Se pensarmos em termos de tarefas fáceis e difíceis e em competências emocionais e cognitivas, é fácil concluir que há tarefas analíticas ou cognitivas que um ser humano jamais fará com a mesma competência e velocidade sem a tecnologia. Ao contrário, se pensarmos em tarefas que envolvem inteligência emocional ou competências emocionais, não há, por agora, nenhuma tecnologia que seja capaz de o fazer. A receita ideal é entregar o maior número de tarefas e/ou competências analíticas à tecnologia ou mesmo “inteligência artificial” por forma a que as pessoas se libertem de tarefas repetitivas e rotineiras para se focarem na relação.

Tecnologia sim, enquanto acelerador tecnológico e não para substituir a interação humana que é fundamental, também na geração millennial ao contrário do que muitas vezes se pensa e diz.

“Uma start-up tem uma vantagem competitiva em relação a uma empresa com antiguidade inegável: a sua cultura está por definir e pode ser definida desde o primeiro dia, sendo que saber qual a cultura que se pretende é fator chave de sucesso”.

Para quem começa um projeto, uma start-up, que sugestões pode partilhar para que o percurso destas seja de sucesso?
Nenhum ingrediente funciona sem o cimento essencial a uma start-up, um empresário ou um qualquer profissional de sucesso: Resiliência. Permitam-me voltar à mecânica: resiliência é a capacidade que um material tem de acumular energia quando é submetido ou quando lhe é exigido um esforço ou stress adicional. Um bom exemplo é a vara do salto em altura. Dobra acumulando energia que serve para lançar o atleta bem alto, voltando depois à sua forma original. Uma start-up tem uma vantagem competitiva em relação a uma empresa com antiguidade inegável: a sua cultura está por definir e pode ser definida desde o primeiro dia, sendo que saber qual a cultura que se pretende é fator chave de sucesso.

Foco-me apenas naquilo que é a minha área de uma forma resumida. O maior ativo das empresas são as pessoas certas. Se tratarmos as pessoas como queremos que os clientes sejam tratados, o sucesso existe.

Antes de ter “pessoas”, o que muitas vezes acontece com uma start-up (foi o meu caso, alguns anos), então, ter em mente que os clientes são anúncios com pernas e falam, bem ou mal! Naturalmente que aliada à parte da cultura organizacional é fundamental pensar negócio nas duas variáveis – Hardware – tudo aquilo que não envolve pessoas, sejam produtos ou serviços que a empresa vende, business plans, planos estratégicos, e – Heart Ware ou service mindset – a forma como a empresa trata colaboradores e clientes. Se tivesse que indicar três ingredientes diria: resiliência, humildade e competência na área.

Quais as principais lacunas que ainda encontra nas empresas?
A falta de consciência de que o serviço ao cliente é resultado do ambiente vivido internamente. A falta de consciência de que qualquer pessoa que se sinta ignorada, rejeitada ou humilhada dificilmente tem capacidade de sorrir ou ser amável para qualquer cliente. Os níveis salariais continuam em muitos casos muito baixos, pagando-se o mínimo, exigindo-se o máximo! A falta de planeamento é também uma forte lacuna.

A escuta cliente quando é feita muitas vezes não é real. Essa lacuna é grave. Fazem-se estudos de escuta cliente para ouvir aquilo que gostamos de ouvir em vez de ouvir aquilo que nos ajuda a melhorar. Um estudo recente mostra claramente que ausência de insatisfação é diferente de clientes muito satisfeitos e é sabido, através de um estudo da Bain & Company que 85% das empresas acredita que oferece um nível de serviço superior aos seus clientes, mas apenas 8% dos clientes estão de acordo com elas.

A miopia das empresas em relação ao serviço que prestam é, sem dúvida, uma das maiores lacunas que, a juntar a essa a forma como tentam melhorar o tal “serviço ao cliente”, é como se quiséssemos inventar a lâmpada através da melhoria da vela! Investe-se muito dinheiro a tratar sintomas, mas a grande lacuna passa por atacar as causas.

Que diferenças encontra ao nível de liderança, comunicação, serviço a cliente… nas empresas portuguesas e nas internacionais?
Mentia se dissesse que há muitas diferenças. Há uma crença de que estamos atrasados ou somos muito piores em muita coisa. Não acredito nem vejo isso acontecer, pelo menos não em todos ou na maioria dos casos.

Se fosse fazer uma análise por país ou continente encontraria sem dúvida diferenças significativas. A titulo de exemplo, na Europa, seria fantástico se as empresas portuguesas adotassem algum know-how de planeamento dos nórdicos que os leva, em países como a Dinamarca, por exemplo, a garantir que ninguém trabalha para além do seu horário de trabalho para que se consiga equilíbrio, eficácia, qualidade de vida e ser o pais com as pessoas mais felizes do Mundo. No entanto, quando trabalho com nórdicos, vejo a lacuna que têm em termos de flexibilidade e gestão do imprevisto.

Se viajarmos para a Ásia, e concretamente Singapura onde trabalho, posso afirmar que a consciência do papel crucial da liderança é muito maior, a obsessão por medir e encontrar indicadores para aquilo que acreditamos ser emocional é superior. Não será por acaso que têm o melhor aeroporto do mundo, o melhor banco do mundo, a melhor companhia aérea, etc… Diria que as diferenças são aquelas associadas às diferenças culturais que irão sempre existir e uma maior ou menor consciência empresarial.

Que países estão a dar cartas no domínio das melhores práticas nestes domínios?
Nos países asiáticos: Singapura, Japão. Na Europa, a Dinamarca e Holanda. Os Estados Unidos são demasiado grandes para se dizer que é um país que dá cartas, mas podemos dizer que vêm de lá muito e bons casos de serviço de excelência (ex: Danny Meyer, Southwest Airlines, zappos, …).

“No entanto, as ambições continuam a existir e uma delas irá ocorrer ainda este ano, já que, mais uma vez, submeti um case study ao Congresso Frontiers in Service 2020 que, mais uma vez, foi aceite para apresentar em Boston, no Babson College”.

Depois de 20 anos de experiência profissional, por onde passam as suas ambições?
De acordo com o calendário e se a vida me “deixar”, em outubro farei 50 anos. Hoje, sinto já uma grande realização pessoal por conquistas que há cinco ou dez anos pareciam longe, mas que nunca deixei de perseguir. Ter dois best selleres publicados, ter presença em todos os continentes, ser reconhecida internacionalmente como especialista na área por áreas de forte credibilidade, entre outras realizações.

No entanto, as ambições continuam a existir e uma delas irá ocorrer ainda este ano, já que, mais uma vez, submeti um case study ao Congresso Frontiers in Service 2020 que, mais uma vez, foi aceite para apresentar em Boston, no Babson College.

Às minhas ambições gosto de chamar sonhos e um deles era, sem dúvida, ser autora de um case study aceite por entidades como são o Babson College em Boston ou a NUS – National University of Singapore, em Singapura. Hoje continuo com sonhos e mais sonhos, de entre tantos, tenho que assumir que escrever o próximo livro, que está a ser adiado há já uns três anos, definitivamente publicado em inglês já que começa a ser mais do que um sonho uma “exigência” de todos os clientes internacionais. Continuar a trabalhar em todos os continentes cada vez mais já que a multiculturalidade aliada ao gosto por viajar me fascina.

Desenvolver cada vez mais o lado da consultoria de topo em organizações que estejam decididas a traçar um novo rumo e de mente aberta e garantir que a Top Service Academy está cada vez mais bem entregue e autónoma, contribuindo, da minha parte, para o desenvolvimento de conteúdos e acompanhamento de consultores e projetos.

“(…) gostava de acreditar que a frase de Einstein é levada a sério e implementada pelos líderes de todo e qualquer país: `A simplicidade é o último degrau da sabedoria!´”

Que tendências perspetiva no setor da comunicação organizacional e da liderança nas empresas?
Sou otimista por natureza por isso gosto de acreditar que a tendência é que cada vez mais a liderança seja associada ao gosto e dedicação pelo crescimento das pessoas que compõem uma equipa, tendo os resultados como consequência. Gosto de acreditar que a comunicação será cada vez mais transparente e simples e gostava de acreditar que a frase de Einstein é levada a sério e implementada pelos líderes de todo e qualquer país: “A simplicidade é o último degrau da sabedoria!”

Gostava de ver a liderança seguir uma direção onde colaboradores e clientes tivessem como principais ingredientes a empatia, a responsabilidade e a gratidão. Perspetivo, no entanto, uma liderança mais consciente e mais próxima e uma geração mais decidida a trabalhar com um propósito pessoal e não apenas trabalhar porque sim! Sou otimista por natureza, repito, por isso irei continuar a trabalhar a minha missão. Por um Mundo com melhor serviço e pessoas mais felizes, sempre.

*CCD – Service Alive, fundadora da Top Service Academy, autora e speaker internacional