Numa época de impressionantes avanços tecnológicos, onde a “realidade do real” se vai cada vez mais confundindo com um complexo e muito diversificado “jogo de máscaras”, a questão que preocupa as pessoas (e não a geração “baby boomers”) já não é o “nada ser como dantes”; a questão verdadeiramente inquietante é a de que “já nada é como parece ser”.
Qual é a principal competência emocional que um líder deve ter? Esta pergunta tem-me sido colocada inúmeras vezes, em aulas e workshops que tenho entregado sobre o tema da Inteligência Emocional.
São muitas as preocupações que as sociedades mais desenvolvidas vêm tendo em relação às consequências que o desenvolvimento tecnológico poderá vir a acarretar nos modos de organização das empresas e na gestão das pessoas.
Durante a pandemia da Covid-19 foram surgindo, como é natural em tempos de grande crise, diversas opiniões, vaticínios e prognósticos acerca do que iria acontecer no “depois”, que se prenunciava como algo de inquietante.
As teorias económicas ainda dominantes, sustentadas no paradigma do Homo Economicus, partem do pressuposto de que as pessoas tomam decisões racionais com base numa clara noção dos seus próprios interesses.
Os seres humanos têm, em geral, um medo visceral do desconhecido, razão pela qual a incerteza, a ambiguidade e mesmo a dúvida persistente, podem gerar sentimentos de inquietação, ansiedade e stresse que ativam certas zonas do cérebro que nos impelem a ter atitudes reativas, cujas modalidades variam de acordo com a intensidade e a frequência dos sentimentos experimentados.
O velho ditado que dá título a este texto, muito conhecido de todos, expressa bem uma crença tradicional sobre as relações humanas, segundo a qual a proximidade física e a proximidade emocional andam necessariamente de mãos dadas, sendo que uma, a proximidade emocional, está intrinsecamente dependente da outra.
As últimas décadas têm sido marcadas por profundas mudanças na gestão estratégica das empresas e organizações, particularmente no que respeita aos modelos que têm servido de base à definição dos eixos orientadores das estratégias de competitividade.
Se é verdade que a ideia de “ter um emprego à vida” vai entrando cada vez mais em desuso nas dinâmicas do mercado de trabalho, também é verdade que, em certos discursos e práticas de recrutamento que por aí vamos tendo, se vai insinuando uma certa visão um pouco extremista e redutora da posição contrária: ou seja, a de que em vez de “ter um emprego à vida”, o que é bom é “ter muitos empregos numa vida”.
Se é verdade que a ideia de “ter um emprego à vida” vai entrando cada vez mais em desuso nas dinâmicas do mercado de trabalho, também é verdade que, em certos discursos e práticas de recrutamento que por aí vamos tendo, se vai insinuando uma certa visão um pouco extremista e redutora da posição contrária: ou seja, a de que em vez de “ter um emprego à vida”, o que é bom é “ter muitos empregos numa vida”.
Com as profundas convulsões do mundo atual, que têm gerado frequentemente realidades não lineares e incompreensíveis, muito se tem discutido sobre as implicações desta nova (des)ordem social nos comportamentos das pessoas, nos seus modos de sentir e nos seus modos de agir.
Um dos problemas mais críticos que as empresas e os profissionais de Gestão das Pessoas enfrentam atualmente é aquilo que se designa por “Atração e retenção de talentos”.