“Longe da vista, longe do coração” – Mas será sempre assim?

O velho ditado que dá título a este texto, muito conhecido de todos, expressa bem uma crença tradicional sobre as relações humanas, segundo a qual a proximidade física e a proximidade emocional andam necessariamente de mãos dadas, sendo que uma, a proximidade emocional, está intrinsecamente dependente da outra.

A fazer fé nesta crença, a generalização do trabalho remoto que hoje se verifica em grande parte das organizações e que institui, pela sua própria natureza, uma maior distância física entre as pessoas, conduziria inevitavelmente a uma progressiva erosão dos relacionamentos, já que a presença virtual, só por si, dificilmente conseguiria alcançar a intensidade emocional que a proximidade física proporciona.

Ora, como as emoções, de acordo com Daniel Goleman, são “a força que conecta os seres humanos com tudo aquilo que consideram importante”, quanto menor for a intensidade do sentimento numa interação, seja com uma pessoa, seja com uma tarefa ou atividade, menores serão o envolvimento e o compromisso que cada interlocutor estabelecerá com os resultados a obter dessa interação.

E, por isso, os colaboradores que, por qualquer razão, não têm “sentimentos fortes” (positivos, claro) que os vinculem às suas organizações, dificilmente conseguirão sentir a energia e a vontade para obter melhores resultados, limitando-se a viver a sua atividade profissional numa atitude de cumprir um ritual que, muitas vezes, se limita ao cumprimento de regras, explicitas ou implícitas, que não sentem como suas nem sequer lhes fazem o mínimo sentido.

O que, todavia, não parece claro nem é de todo evidente, é que a ausência de proximidade física, conduza, só por si, à erosão dos laços emocionais que ligam os colaboradores às suas empresas, assim como não é aceitável sustentar-se que as pessoas só possam nutrir “sentimentos fortes positivos” em contexto de proximidade física.

Se bem que algumas perspetivas defendam que a proximidade física é algo de indispensável para consolidar o alinhamento dos colaboradores com a cultura da organização, tal afirmação releva muito mais de uma frequente confusão entre o que é a proximidade física, definida simplesmente como uma pessoa partilhar um mesmo espaço com outras, do que é a proximidade emocional, que consiste em a pessoa ser considerada importante para outros, o que, convenhamos, são duas coisas completamente diferentes.

Ou seja, a grande questão não está no facto de cada um poder “ver” fisicamente os outros, mas de cada um poder sentir-se “a ser visto” pelos outros, sentir que os outros lhe dão importância e não o tratam com a soberana indiferença de o considerarem como um mero “acidente de percurso” ou, pior ainda, como se fosse um “inimigo a abater”.

E, como é evidente, estas diferentes formas de tratamento tanto podem ocorrer em trabalho em regime presencial, como em regime remoto ou híbrido, porque o problema não está na forma de trabalhar, mas sim, nos modos que escolhemos para nos relacionarmos uns com os outros no trabalho.

Dito isto, onde ainda existem algumas diferenças importantes é na maneira como os líderes encaram estes diferentes tipos de trabalho e no seu entendimento sobre a melhor estratégia para gerar o desejado alinhamento com a cultura da organização

Assim,  a ansiedade e a insegurança que alguns líderes, mais adeptos, ou simplesmente mais habituados,  ao presencial, sentem relativamente  ao envolvimento dos colaboradores e ao respetivo compromisso com os resultados, em regimes de trabalho remoto ou híbrido, levam-nos por vezes a intensificar os mecanismos de controlo e a adotarem atitudes de alguma prepotência e agressividade que, na prática, em vez de estimularem uma atitude mais comprometida por parte dos colaboradores, acabam justamente por ter o efeito contrário, contribuindo para um maior afastamento e desmotivação.

Mas, muito embora os regimes de trabalho remoto e híbrido conduzam, de facto, a afastar os colaboradores e as equipas do contacto físico direto com os líderes, não é necessariamente por isso, ou só por isso, que sentirão menor envolvimento e menor alinhamento com a cultura da organização.

A questão das consequências do afastamento físico dos locais de trabalho não é, todavia, um tema a descurar. Num estudo global realizado em 2022 pela empresa de pesquisa Gartner, citado pela Harvard Business Review na sua edição especial de Nov/Dec 2022, os investigadores concluíram que “apenas 25% dos trabalhadores do conhecimento em trabalho híbrido e remoto referiram sentirem-se conectados com a cultura da empresa”, o que é, no mínimo, preocupante.

Perante estes resultados, e num contexto em que os líderes, chamemos-lhes, menos “digitais”, se veem limitados, ou mesmo impossibilitados, em utilizarem essa ferramenta de acompanhamento e de controlo da performance que é a relação presencial, até é natural que o receio da falta de envolvimento e de alinhamento dos colaboradores os leve por vezes a aumentar ações de controlo, como, por exemplo, marcar obsessivamente reuniões “por tudo e por nada”, “inundar” os colaboradores com autênticas torrentes de mails, a um ritmo tal que torna quase impossível a sua resposta em tempo oportuno, fazer telefonemas “a toda a hora” e, pior ainda, “a qualquer hora”, e a várias outras manifestações, mais subtis ou mais exuberantes, daquilo que poderíamos caracterizar como  o comportamento típico de um líder “à beira de um ataque de nervos”.

Esses líderes, para quem a presença nos ecrãs digitais não tem o mesmo peso do que a presença física, consideram que, apesar de estarem a “ver” os colaboradores no Zoom ou no Teams, ou em qualquer outra plataforma digital, eles estão sempre  “longe da vista” e, quando estes não estão conectados, sentem-se também um pouco (ou muito) inquietos com a preocupação obsessiva de “o que estarão eles a fazer, quando não estão no ecrã?”.

Para se evitar cair neste tipo de situações, é imperativo que os líderes se adaptem rapidamente aos novos tempos e adotem estratégias diferentes para lidar com os colaboradores, centrando-se naquilo que é verdadeiramente essencial para suscitar um maior envolvimento e um mais responsável compromisso: estabelecer com as equipas um clima de confiança, fazê-los sentir a verdadeira importância que têm para a organização e que o seu valor advém do trabalho que realizam e não da sua localização geográfica. E isto pode ser feito tanto em regime presencial como em online, ou intercalando esses dois registos de forma criativa e eficaz, o que é, aliás, a própria essência do trabalho híbrido.

O que é verdadeiramente necessário é abandonar de vez as práticas absurdas de “micromanagement” e de controlo externo apertado que coartam a autonomia e minam a motivação. Não é e, em boa verdade, nunca foi, o controlo “outside in”, por mais apertado e coercivo que fosse, que conseguiu alguma vez fazer passar os colaboradores de meros executantes de funções para protagonistas de projetos com propósito.

Para que possa existir um voluntário e consciente alinhamento dos colaboradores com a cultura e os desígnios da organização, é essencial que consigam estabelecer com ela, com os seus “co-workers” e com os seus líderes, sólidos laços de conexão em que sintam verdadeiramente que a sua contribuição aporta um real valor e que fazem, de facto e não só de nome, parte de um propósito maior que lhes possibilita elevarem-se como cidadãos e reconstruírem-se permanentemente como pessoas.

E isto só se obtém quando cada um se sentir relevante e com proximidade emocional à sua organização, qualquer que seja o regime de trabalho em que estiver; e isto só se consolida quando os líderes demonstrarem, pela sua prática, que, para eles, os colaboradores, ainda que estejam “longe da vista”, nunca estarão “longe do coração”.

*Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APG – Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas e membro do Conselho Nacional dos Psicólogos.