Uma característica distintiva dos líderes, mais do que a simples acumulação de situações de sucesso, é o modo como conseguem enfrentar e superar os fracassos.

Provavelmente ninguém a quem podemos designar por líder terá somado, ao longo da sua vida, apenas vitórias. Pelo contrário, nas biografias dessas pessoas há referências a situações de fracassos, de derrotas, por vezes duras, de momentos amargos de desânimo, onde, cotejando Fernando Pessoa, o “universo dói mais do que a cabeça”.

E é justamente nos momentos decisivos, quando a esperança parece abandonar tudo e todos e os cenários se configuram como de catástrofe iminente, que os líderes ressurgem, como que possuídos por uma força súbita e, num tenaz esforço da vontade, conseguem gerar os resultados que os guindam à vitória final.

Se isto é verdade no mundo dos “grandes líderes” e das “grandes lideranças transformacionais”, não é menos verdade no domínio da “lideranças transacionais”, ou seja no quotidiano das ações e decisões que cada manager e líder tem que tomar e assumir.

Isto acontece porque a vida empresarial se configura cada vez mais como um território de risco; e quanto maior é o risco, quanto maior é a insegurança, quanto mais a vida sócio organizacional é marcada pela imprevisibilidade, mais o líder se confronta com desafios cujo grau de dificuldade não pode ser respondido através de competências meramente instrumentais.

Num ambiente externo turbulento e potencialmente desestruturante, onde a mudança conclama a uma permanente atualização de novos mecanismos, sempre necessariamente precários, de reequilíbrio, cada pessoa precisa de desenvolver algumas competências que possibilitem uma maior eficácia adaptativa, pela facilidade com que podem ser transponíveis para uma grande diversidade de situações e de contextos.

Este fator é indispensável para que cada pessoa, mergulhada no caos das rápidas transformações sociais e económicas, com grandes e significativos impactes tanto nos mercados consumidores como no mercado de trabalho, permaneça na “crista da onda”.

Se a missão do líder é, justamente, estimular as pessoas a serem mais proactivas relativamente ao seu próprio desenvolvimento, a serem mais exigentes consigo mesmas e, em simultâneo, mais autoconfiantes e acompanhá-las no percurso, por vezes difícil, para o alcance desses objetivos, então tem de começar por desenvolver essas mesmas competências em si próprio.

É por isso que é tão importante reagir eficazmente a situações adversas e aproveitar o potencial pedagógico dos eventuais fracassos.

É realista reconhecer que, num mundo tão competitivo como o que vivemos atualmente, é mais fácil conquistar a liderança do que mantê-la. E isto é verdade na economia, na política e na gestão das pessoas.

Porque as relações se desgastam. Porque as organizações e as pessoas às vezes passam por fases de abrandamento, de cansaço, de menor vigor criativo. E quando a vigilância abranda, quando, por via desse abrandamento, geramos alguma insatisfação nos nossos clientes, quaisquer que eles sejam e qualquer que seja o contexto em que nos encontremos, logo alguém se antecipa e tenta desalojar-nos de posições que antes considerávamos inexpugnáveis.

Quando damos uma coisa como certa corremos o risco de enfraquecer a nossa capacidade de a reinventar e, consequentemente, de a perder.

Ser um vencedor não implica ganhar sempre e em tudo, mas sim no que é essencial. E o essencial, não só não é simplesmente o que parece (ou o que dizem) ser, como ainda só se consegue, em várias situações, ao fim de um determinado percurso, que pode ser mais ou menos prolongado.

Assim, aceitar a possibilidade do fracasso, ou mesmo a sua evidência real em situações concretas, sem que isso mine gravemente a autoconfiança e autoestima e nos faça cair no desânimo e na quebra de combatividade, é uma condição indispensável para conseguir novas vitórias.

É por isso que o exercício da liderança pressupõe não só a necessidade da aceitação da incerteza e, mesmo de uma certa dose de ambiguidade, como, e sobretudo, a capacidade de as capitalizar como recursos fundamentais e incontornáveis da gestão moderna.

Uma atitude de liderança assumida com base no paradigma da complexidade e da incerteza, onde a dinâmica é centrada na antecipação e no sentido de aposta, apesar de ser potencialmente arriscada, é também potencializadora de vitórias mais expressivas.

O controlo total e o micro management é a atitude dominante dos seguidores; a antecipação e o sentido do risco é o mantra dos líderes.

Assim, a melhor estratégia para nos mantermos na “crista da onda” é agir proactivamente sobre a realidade, de modo a influenciar os seus direcionamentos em função dos objetivos a alcançar.

É, em suma, ir ao encontro dos acontecimentos, antes que os acontecimentos venham contra nós.

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Sobre o autor

Mário Ceitil

Licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA, Mário Ceitil é consultor e formador na CEGOC desde 1981, tendo participado em vários projetos de intervenção, nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão dos Recursos Humanos, em algumas... Ler Mais