Este artigo é inspirado numa Tour que fiz recentemente pela Escócia e o contacto com o Ecossistema de Empreendedorismo Tecnológico Escocês.
Um fenómeno crescente no empreendedorismo são as start-ups ‘Born Global’, normalmente de vertente tecnológica ou com um elevado grau de digitalização/desmaterialização, que se internacionalizam rapidamente como estratégia de sobrevivência. O termo “Born Global” foi usado pela primeira vez num relatório McKinsey (Rennie, 1993) para descrever organizações que são capazes de desenvolver o negócio com sucesso através de exportações para mercados além fronteiras do mercado de origem.
De uma forma genérica, precisam de uma base de clientes global para ganharem escala que não conseguem no seu mercado de origem, de satisfazer necessidades que se expressam de forma global através de um expertise muito específico, e são capazes de entregar a sua oferta globalmente.
No entanto, Angel Investors e Venture Capitalists são muitas vezes surpreendidos pela falta de conhecimento na condução e uso de Competitive Intelligence pelos empreendedores. Esta lacuna faz-se sentir maioritariamente na exploração do seu potencial a nível global, na obtenção de investimento, e nas estratégias de crescimento (scaleup).
A situação pode ser descrita da seguinte forma: 1) a ideia inicial foi materializada num produto ou serviço; 2) o Modelo de Negócio está definido e a proposta de valor tem tração no mercado; 3) a concorrência, empresas que endereçam a(s) mesma(s) necessidade(s) ou desejo(s), começam a aparecer no mercado. Como escalar agora o negócio de forma sustentada?
O Scottish Government’s Technology Ecosystem convidou-me através da Startup Race e a League of Entrepreneurs a participar em almoços com investidores, desenvolver uma Masterclass para partilhar uma forma prática de endereçar este desafio, e para um Fireside chat para discutir de forma mais informal a ligação entre empreendedores e investidores neste contexto.
A minha abordagem a esta problemática foi quadripartida: 1) as start-ups e scale-ups têm de cada vez mais estar atentas ao ambiente competitivo atual e futuro, e à sua tomada de decisão neste contexto; 2) como fazer sentido do ambiente competitivo e identificar oportunidades e ameaças; 3) como inovar para aproveitar estas oportunidades e defenderem-se das ameaças; 4) como desenhar um roadmap para expansão do negócio além-fronteiras de forma sustentada, evitando as ‘ratoeiras’ mais comuns. Neste artigo vou focar-me na primeira problemática.
Tenho vindo a usar o acrónimo VUCA desde há mais de uma década para descrever o mundo em que vivemos, mas só ultimamente me parece que se percebeu a real extensão do desafio com a pandemia e agora a guerra na Ucrânia. A melhor forma de o endereçar é usar o VUCA Transposto que significa Visão, Perceção (Understanding), Clareza, e Agilidade. Embora fácil de dizer, ter a capacidade de implementar estes quatro desígnios é um pouco mais complicado, mas não impossível.
Para combater a Volatilidade é necessário ter Visão. Os empreendedores e líderes em geral necessitam desenvolver uma visão partilhada e excitante do futuro que querem criar. Para este fim, desenvolver empatia com os problemas de todos os stakeholders é fundamental e tornar esse desígnio comum imprescindível. Num mundo de dilemas, a intenção estratégica é necessária para dar foco à execução e guiar a organização e a equipa.
Para ser eficaz a Visão tem de resultar numa estratégia que define a tendência no mercado, tem de ser convincente e motivadora para todos os stakeholders, a execução tem de ser possível, mas desafiadora, e sua comunicação concisa e memorável. Visões do género, queremos ser os melhores ou líderes não servem rigorosamente para nada! A Visão tem de ter um cunho pessoal do líder, transparente e forte. Esta Visão terá de ser acompanhada com slack, ou seja, uma folga para poder endereçar a volatilidade inerente aos nossos tempos.
Para combater a Incerteza é necessário Perceber e Sentir o mercado. Os empreendedores têm de estar perto do mercado e ouvir melhor do que os incumbentes um mundo multicultural e globalizado, mas ao mesmo tempo, cheio de idiossincrasias. Para isso é necessário competir na rapidez de aprendizagem das suas organizações. Estas duas competências, audição e aprendizagem organizacional, juntamente com a capacidade de fazer sentido dos opostos, integrá-los, e inovar em produtos, serviços, processos e modelos de negócio.
A Complexidade endereça-se com Claridade. Empreendedores necessitam não só de ser claros como também de confiança, retidão e transparência. É necessário ser convincente e simples – mas não simplista! A claridade no que toca aos compromissos que assumem e que querem que as suas organizações e equipas assumam é crítica. Não é obediência que se procura, mas compromisso!
Ambiguidade exige Agilidade! Flexibilidade para enquadrar a Visão e executá-la num mundo onde a única constante é a mudança. A agilidade necessária é na construção do futuro não na reação ao que aconteceu.
Para que tudo o acima exposto aconteça são necessários Insight (perspetiva) e Foresight (prospetiva). A capacidade de gerar ambas advém da capacidade de gerar Competitive Intelligence – os processos e as práticas orientadas ao futuro para desenvolver conhecimento sobre o ambiente competitivo com o propósito de aumentar a performance da organização (Madureira, 2021).
Nos próximos artigos elaborarei sobre o Lean Competitive Intelligence Funnel©, o INNOVaction© e o IntBizRoadMap©, como formas de resolver os restantes desafios identificados no início deste artigo.
Fontes:
Rennie, M. W. (1993). Born global. The McKinsey Quarterly, 4, 45–53
Madureira, L., Popovič, A., & Castelli, M. (2021). Competitive Intelligence: A Unified View and Modular Definition. Technological Forecasting and Social Change, 173, 121086.
Sobre o autor
Luís Madureira é fundador da ÜBERBRANDS, uma boutique de consultoria estratégica que ajuda organizações e os seus líderes a navegar o ambiente competitivo com sucesso. É Chairman da SCIP Portugal e Fellow do Council of Competitive Intelligence Fellows desde 2018.... Ler Mais
