Entrevista/ “It´s all about managing expectations”

Pela ligação que tenho com o mundo da Educação e com o empreendedorismo, muitas vezes perguntam-me qual é a competência não técnica que considero essencial num líder em geral e num empreendedor em particular.

Confesso que a minha resposta tem variado ao longo dos anos, com o acumular da experiência, o que é por si próprio bom, significa que me engano e que aprendo. Desde há alguns anos que acredito firmemente que “It’s all about managing expectations”.

Defino expetativa no âmbito da gestão, como a esperança que se coloca num determinado objetivo ou pressuposto. Por se tratar de uma esperança é uma disposição de espírito e consequentemente é uma variável subjetiva, exposta a divergências.

Pode existir uma primeira divergência entre o que foi acordado como objetivo e o que outros interpretam que foi acordado. Este desvio pode ser facilmente corrigido em termos de gestão através de técnicas de definição clara de objetivos e com recurso a mecanismos de validação e verificação (o que entendemos por…, qual a nossa interpretação de…, o que queremos dizer é…). É responsabilidade do gestor/promotor a minimização, se não a eliminação, deste potencial desvio. É mesmo da sua responsabilidade eliminar o ruído que possa existir por falta de clareza. Quando digo que é da sua responsabilidade, entendo que deve perguntar-se a si próprio que interpretações poderão ser dadas para, no seu discurso, evitar todas as que não correspondam com a sua intenção. Tem de ter a certeza de que todos estão no mesmo ponto de partida. Se não o fizer, parte de um ponto no qual já há leituras diferentes, que vão ser ainda mais afetadas, por uma segunda divergência.

Esta segunda divergência refere-se ao desvio entre o que foi acordado e o que realmente aconteceu. Mesmo que exista um entendimento comum, os nossos níveis de esperança são diferentes e quando se chegar ao momento em que se vai realmente verificar o que aconteceu, independentemente do resultado objetivo, haverá também resultados subjetivos que se manifestarão em atitudes e sentimentos: pessoas desiludidas, outras conformadas, outras satisfeitas, algumas a pensar positivamente que da próxima vez correrá melhor e outras surpreendidas porque nunca pensaram que se conseguisse tal resultado.

O líder tem de saber lidar com estes desvios, interpretações e reações. Lamento informar que isto não se ensina nas escolas de gestão. Aprende-se fazendo, errando, experimentando.

Essencialmente o gestor tem que saber gerir vários tipos de expetativas, de todas as partes interessadas, nomeadamente as da equipa, as dos clientes, as dos parceiros, as dos acionistas e as próprias. Em teoria todas deveriam estar alinhadas, embora nos pormenores possam ser diferentes. Nem sempre assim acontece.

Atrevo-me a partilhar o que funciona comigo nesta matéria tão complexa e ao mesmo tempo tão relevante:

Primeiro – Definir os objetivos de forma realista. Esta declaração parece básica, mas não é. A definição realista de objetivos é das coisas mais difíceis em termos de gestão. Os acionistas puxam para objetivos inalcançáveis, a equipa tenta que sejam facilmente atingíveis. No meio está a virtude, e só o gestor pode encontrá-la, defendê-la e torná-la consensual.

Os acionistas que percebem este processo, entendem de negócios. As equipas que entendem esta lógica, gostam de ser desafiadas. Atrevo-me a dizer que este processo de definição de objetivos é um teste fundamental para o gestor relativamente à gestão de expetativas. Todos sabemos que são poucos os casos em que os planos de negócios decorrem tal como foram definidos. Os clientes nunca se comportam como nós esperamos. Há excesso de otimismo porque é mais fácil vender uma ideia que tem um retorno melhor e mais rápido.

A definição de objetivos estabelece o primeiro passo na definição de expetativas. Se tiver que dizer não, diga-o nesta fase de definição de objetivos. Diga aos seus acionistas que não é possível, que não pode acontecer, mostre dados da concorrência, encontre dados de outros negócios similares, argumente de forma clara. Não alimente um sonho que depois se tornará num pesadelo. Antecipe, faça cenários de sensibilidade das variáveis relevantes. Por princípio, seja conservador, explique os seus pressupostos e fundamente as suas escolhas. Não tenha medo de dizer que não. Se não o fizer está a enganar alguém mais para além de a si próprio.

Segundo – Comunicar e clarificar os objetivos. Mais outra verdade lapaliciana, mas não podemos assumir que as pessoas entendem da mesma forma o conteúdo e as consequências de um determinado objetivo. Em relação ao conteúdo, é o nosso dever ser claros e concisos, utilizando objectivos SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time-bound) e clarificando as interpretações que possam existir: isto significa que…, outra forma de dizer é …, isto inclui … mas não inclui …, etc. Valide se foi claro, pergunte explicitamente.

As consequências do atingir ou não os objetivos também devem ser pensadas, pois muitas vezes as consequências e não o resultado, determinam o desalinhamento das expetativas entre todos os envolvidos. Já vivi casos onde as equipas esperavam que o cumprimento dos objetivos levasse a aumentos salariais que nunca tinham sido prometidos, já estive envolvida em projetos onde o não cumprimento de objetivos levou a fecho de linhas de negócio que nunca foram antes questionadas. Se há ou pode haver consequências do cumprimento ou não dos objetivos, expliquem-nas, mesmo que sejam graves. Não assuma que as pessoas sabem, não deixe que inventem consequências nas suas cabeças. Na minha experiência as pessoas preferem saber do que ser surpreendidas. Pode haver efeitos colaterais por falar abertamente das consequências, mas um ambiente de confiança maximiza resultados, motiva equipas e é espelho da marca do caráter do líder.

Este tema tem pano para mangas, de momento e de forma simples, a principal mensagem é que gerir as expetativas é ser realista e honesto.