Gerir projetos digitais: uma ciência desconhecida

Nos meus quase 23 anos de experiência na implementação de projetos nas áreas de Sistemas de Informação e áreas digitais, aprendi há muito tempo que raramente se falha por problemas tecnológicos, mas quase sempre por problemas na Gestão do Projeto.

A transformação digital trouxe ainda maior complexidade e amplitude à Gestão de Projeto, uma vez que as competências de quem lidera o projeto se multiplicaram. Deixou de ser “apenas” gestão de recursos humanos, gestão de tarefas, gestão de orçamentos, gestão de riscos e gestão de comunicação, entre outros. Passou também a ter mais variáveis em jogo e aprofundamento de outras já existentes. Em particular, o tradicional Gestor de Projetos está a sofrer, também ele, a sua transformação digital, pela necessária aquisição de competências elevadas em tecnologias e suas arquiteturas, tal como aprofundamento de capacidades de análise de processos de negócio.

São “apenas” mais duas variáveis / competências, mas vitais para a contribuição do (in)sucesso de um projeto. A base de transformação digital está precisamente na forma como se reestruturam processos de negócio, isto é, como é que incorporo novas tecnologias capazes de automatizar ou eliminar tarefas enraizadas em processos e plataformas existentes em organizações.

A pergunta que se coloca é: mas essas atividades não deveriam estar no Arquiteto de Tecnologias? Ou no Analista de Negócio?

A resposta é: estavam!

E a razão prende-se com o facto de tanto o Arquiteto de Tecnologias, como o Analista de Negócio terem visões parciais, de pura tecnologia ou de puro negócio.

O Arquiteto de Tecnologias “despeja” tecnologia para cima do desafio de negócio, sem aferir se está a resolver a origem ou o sintoma do desafio de negócio. O Analista de Negócio procura criar o Santo Graal das funcionalidades, sem quaisquer processos iterativos e evolutivos, faseados numa qualquer implementação tecnológica.

Tal obriga a ter alguém capaz de reunir com estes dois perfis e discutir com eles estratégias, táticas e atividades em detalhe. Colocá-los a falar a mesma linguagem, ou pelo menos ter a capacidade de fazer boas traduções entre ambos os lados.

Mas não é tudo.

O mundo digital trouxe a aceleração de processos e aumento da competitividade empresarial. E, por isso, o Gestor de Projeto tem de ter intrinsecamente uma característica adicional e distintiva: competências de inovação. Para além de entender tecnologias e processos, importa ter uma característica pessoal de procura e ambição por inovações tecnológicas, pelo simples facto da velocidade que hoje assistimos na disponibilização de novas tecnologias poderá permitir ultrapassar vários dos desafios de negócio que tenha entre mãos e que até aqui criariam um esforço elevado com a tecnologia até então existente.

Na realidade, Gestão de Projetos é um campo em certa medida desconhecido, uma vez que não existem fórmulas mágicas, mas melhores práticas de implementação. O novo Gestor de Projetos tem, entre mãos, desafios digitais nunca vistos até aqui.

Será o novo Gestor de Projetos equivalente a um Digital Project Officer?