Tem características empreendedoras ou competências empreendedoras?

Um dos tópicos mais frequentemente levantados por mim nos últimos vinte anos têm sido as características, personalidades e comportamentos dos empreendedores, seja numa sala de aula da faculdade cheia de empreendedores aspiracionais ou em conversas privadas com fundadores.

O tema também surge em uma grande quantidade de situações de consultoria ou consultoria de negócios, em todas as fases do ciclo de vida de uma empresa. Dezenas de livros foram escritos sobre este mesmo tema, incluindo “The Entrepreneur Mind”, de Kevin D. Johnson, “Entrepreneurial StrengthsFinder”, de Badal e Clifton, e “The Entrepreneurial Mindset”, de Kyle Gorman, para citar apenas alguns. Também surge em cenários de team building, quando personalidades apaixonadas e vibrantes podem minar as alternativas, afirmando que não são tão “empreendedoras” como algum outro membro da equipa. Mas este enfoque no “ruído” exterior das características empresariais ofusca demasiadas vezes a consideração muito mais importante das competências empresariais.

Embora existam muitas listas de características que se podem rever, uma boa é fornecida pelo site de consultoria Motley Fool Investing and Business, especificando as “sete características essenciais para se tornar um empreendedor de sucesso”.

São elas: visão, paixão, motivação, assunção de riscos, curiosidade, criatividade e confiança. Embora possa não ser de muita utilidade, o empreendedor deve ter cuidado para não confundir estreiteza, indiferença, trash-talking, irracionalidade, superioridade, ousadia e arrogância com a forma como os seres humanos, e as empresas e produtos que construímos, realmente trabalham e funcionam. A realidade do empreendedorismo e os desafios de tentar superar os milhares, se não centenas de milhares de decisões que se tomam no caminho para realmente construir uma empresa durável, é muito mais complexa e matizada do que qualquer lista de características empresariais que se possa abraçar.

Por outro lado, as competências empreendedoras são as competências, conhecimentos e habilidades essenciais que os empreendedores devem dominar para se moverem com base na fase inicial da start-up, onde a realidade é muitas vezes distorcida pelo entusiasmo e senso de propósito e energia, pois todas essas coisas vão diminuir e até desaparecer quando a start-up ficar sob a inevitável pressão do mercado, até mesmo pressão existencial. É aqui que a personalidade empreendedora, por mais apurada ou apaixonada que seja, pode realmente impedir e prejudicar a empresa. Quais são, então, essas competências-chave?

O que tenho visto com mais frequência em start-ups que ultrapassam o estágio inicial de crescimento nos primeiros  um a três anos de existência e realmente chegam a um lugar de alguma aparência de estabilidade e sucesso incluem o seguinte:

1. Liderança. Diferencio da gestão porque os gestores muitas vezes direcionam as atividades do dia a dia, mas em algum momento o fundador deve liberar o que é tão essencial no início e passar para uma função mais voltada para a visão e motivação, muitas vezes se engajando num pensamento de longo prazo e inspirando confiança entre a equipa operacional que se formou na empresa. Deve deixar de lado coisas que o fundador sempre fez, e até fez bem.

2. Resolução de problemas. Um grande obstáculo para muitos empreendedores é a sua insistência obstinada de que devem saber e fazer tudo no negócio, mesmo depois de passar do período inicial de arranque para a estabilidade. Muitas vezes, esta tendência não só asfixia a inovação e o crescimento, entre outros, como também impede a capacidade e o empenho do próprio empresário no desenvolvimento pessoal e na aprendizagem ao longo da vida.

3. Comunicação. O que pode ter funcionado nos inebriantes e empolgantes primeiros dias de uma start-up muitas vezes não se consegue dimensionar adequadamente nos sistemas e processos necessários para construir uma durabilidade firme. Muitas vezes, isso gira em torno do fundador, que é incapaz de se centrar para usar novas ferramentas, métricas e produtos para se comunicar com os outros envolvidos, mesmo com evidências esmagadoras de que os métodos de comunicação do passado já não funcionam bem. Há poucas coisas tão inspiradoras quanto o empreendedor que se move para ouvir os outros e capacitá-los em vez de dominá-los.

4. Planeamento. Na minha experiência, o planeamento no contexto empresarial é melhor entendido não por algum documento escrito, por mais bem preparado e apresentado que seja, mas pelas competências aprendidas através do planeamento estratégico. Tal planeamento, e as atividades essenciais que o sustentam, devem ser marcados pelo empreendedor como aquele encarregado de vislumbrar o futuro e não apenas o caminho para chegar lá, mas tão importante quanto evitar os perigos que caminhos e planos alternativos representam para o empreendimento. Isso requer tempo para o empreendedor se libertar às vezes das atividades do dia a dia, recuar e pensar profundamente, pedir conselhos, estar disposto a considerar novas ideias que ele ou ela pode trazer de volta para a empresa, mais como uma visão geral do que um guia passo a passo para as operações diárias.

5. Seleção e orientação de equipas. Esta chamada “soft skill” é aquela em que talvez os empresários falhem com mais frequência, pois caem muito facilmente na armadilha de desejar personalidades e habilidades na empresa que sejam semelhantes às suas, em vez de complementar e apoiar as do empreendedor. Já disse muitas vezes a dezenas de empreendedores e fundadores que eles não querem existir numa empresa de apenas empreendedores com pessoas como eles, pois tal empreendimento presta-se muito mais facilmente à estreiteza, ao caos e à falta de crescimento. Procurar as skills específicas que as pessoas trazem para a empresa, mesmo que agrupadas numa personalidade diferente da sua, e então fornecer feedback crítico, apoio e objetivos para as pessoas que você contrata é uma competência empreendedora absolutamente essencial.

Sim, estou ciente de que os críticos do meu argumento aqui apontarão para outliers e personalidades superdimensionadas como Steve Jobs, Elon Musk e Mark Zuckerberg, mas eu contraporia que cada uma dessas lendas empreendedoras realmente conseguiu construir equipas, embora de maneiras amplamente díspares em tempos e setores diferentes.

Em todos os casos, eles eram muitas vezes apoiados por um COO, CFO, CIO e outros líderes e gestores importantes que fizeram grande parte do trabalho pesado da empresa, o que, por sua vez, libertou cada um deles para pensar de forma mais ampla e estratégica.

Então, da próxima vez que você estiver envolvido numa conversa sobre personalidades e tendências empreendedoras, tente orientá-la para a variação mais interessante e valiosa de competências. Melhor ainda, tire alguns dias de folga para si mesmo e reflita sobre sua própria personalidade e competências, e determine se você tem colocado muita ênfase no primeiro em detrimento do segundo. Os membros da sua equipa, partes interessadas, parceiros, clientes e demonstração de lucros e perdas irão inevitavelmente agradecer-lhe!

Versão em inglês

Do You Have Entrepreneurial Characteristics or Entrepreneurial Competencies?

One of the most frequently raised topics with me over the past twenty years has been the characteristics, personalities, and behaviors of entrepreneurs, whether in a college classroom full of aspirational entrepreneurs or in private conversations with founders. The topic also comes up in a large amount of consulting or business advisory situations, at all stages of the life-cycle of an enterprise. Scores of books have been written on this same topic, including The Entrepreneur Mind by Kevin D. Johnson, Entrepreneurial StrengthsFinder by Badal and Clifton, and The Entrepreneurial Mindset by Kyle Gorman, to name just a few. It also comes up in team-building scenarios when passionate and vibrant personalities can undermine alternative ones by stating that they are not as “entrepreneurial” as some other team member. But this focus on the outward “noise” of entrepreneurial characteristics all too often overshadows the much more important consideration of entrepreneurial competencies.

While there are many lists of characteristics one can review, a good brief one is provided by the Motley Fool Investing and Business advice site, specifying the “seven essential characteristics to become a successful entrepreneur.” They are vision, passion, motivation, risk-taking, curiosity, creativity, and confidence. While not of some utility, the entrepreneur must be careful to not mistake narrowness, indifference, trash-talking, irrationality, superiority, brashness, and arrogance to be confused with how human beings, and the enterprises and products we build, actually work and function. The reality of entrepreneurship, and the challenges of trying to work through the thousands if not hundreds of thousands of decisions one makes on the road to actually building a durable enterprise is far more complex and nuanced than any list of entrepreneurial characteristics one may embrace.

On the other hand, entrepreneurial competencies are the essential skills, knowledge, and abilities that entrepreneurs must master to move based the initial stage of the startup, where reality is often distorted by enthusiasm and sense of purpose and energy, for these things will all wane and even disappear when the startup comes under the inevitable pressure of the marketplace, even existential pressure. It is here that one’s entrepreneurial personality, no matter how finely honed or impassioned, may actually impede and impair the company. What then are these key competencies?

What I have seen more often than not in startups that move beyond the initial stage of growth in the first 1-3 years of existence and actually arrive in a place of some semblance of stability and success include the following:

1. Leadership. I differentiate here from management in that managers often direct the day to day activities but at some point the founder must release that which is so essential at the start and move into a role that is more vision and motivational focused, often engaging in longer-term thinking and inspiring confidence among the operational team that has formed in the company. Letting go of things the founder always did, and even did well, must occur.

2. Problem-Solving. A major stumbling block for many entrepreneurs is their stubborn insistence that they must know and do everything in the business, even after moving beyond the initial period of startup to stability. This tendency often not only stifles innovation and growth among others but precludes the entrepreneur’s own capacity and commitment to personal development and life-long learning.

3. Communication. What may have worked in the heady and exciting early days of a startup often fails to scale itself properly into the necessary systems and processes that are needed to build firm durability. Often this centers around the founder who is unable to pivot him or herself to using new tools, metrics, and products to communicate to and with others involved, even with presented with overwhelming evidence that the past methods of communication no longer works well. There are fews things as inspirational as the entrepreneur who moves to listen to others and empower them rather than dominate them.

4. Planning. In my experience, planning in the entrepreneurial context is understood best not by some written document, no matter how well prepared and presented, but in the skills learned through strategic planning. Such planning, and the core activities that support it, must be marked by the entrepreneur as the one tasked with envisioning the future and not only the way to get there but just as important avoiding the perils that alternative paths and plans pose to the enterprise. This requires time for the entrepreneur to disengage at times from the day to day activities, step back, and think deeply, ask counsel, be willing to pivot, and consider new ideas that he or she can then bring back to the enterprise more as overall vision than a step by step guide to daily operations.

5. Team Selection and Guidance. This so-called “soft skill” is one where perhaps entrepreneurs fail most often, for they too easily fall into the trap of desiring personalities and skills in the enterprise that are similar to their own, rather than complementing and supporting the entrepreneur’s. I have said many times to scores of entrepreneurs and founders that they do not want to exist in a company of only entrepreneurs with people like themselves, for such a venture lends itself much more easily to narrowness, chaos, and lack of growth. Seeking out the particular skills people bring to the enterprise, even if bundled in a personality different than your own, and then providing critical feedback, support, and goals to the people you hire is an absolutely essential entrepreneurial competency.

Yes, I am aware that critics of my argument here will point to outliers and oversized personalities like Steve Jobs, Elon Musk, and Mark Zuckerberg, but I would counter that each of these entrepreneurial legends actually did succeed in building teams, although in widely disparate ways in in different times and sectors. In every case, they were often supported by a COO, CFO, CIO, and other key leaders and managers who did much of the heavy lifting of the enterprise which in turned freed each of them up to think more broadly and strategically.

So next time you are engaged in a conversation about entrepreneurial personalities and tendencies, try to pivot it to the more interesting and valuable variation of competencies. Better yet, take a few days off for yourself and reflect on your own personality and competencies, and determine if you have been putting too much emphasis on the former at the expense of the latter. Your team members, stakeholders, partners, customers and profit and loss statement will inevitably thank-you!