O papel da colaboração numa cultura organizacional saudável

A maioria dos líderes empresariais compreende o poder de uma cultura dinâmica e positiva – mas quase todos os esforços para mudar a cultura falham. Porquê? A abordagem está muitas vezes errada.

Em vez de tentarem “transformar” uma nova cultura a partir do zero, os líderes precisam, em vez disso, de liderar uma renovação cultural. Trata-se de manter o que funciona, mudar o que precisa de ser mudado, e assegurar cuidados e manutenção adequados ao longo do tempo, de forma coerente e consistente: no fundo é como remodelar uma bela casa histórica e melhorar o seu valor global.

O que é uma cultura organizacional saudável?

Existe extensa literatura e estudos dos mais variados, que identificam áreas-chave que contribuem de forma significativa para culturas organizacionais saudáveis e são o espelho de organizações de alta performance. Com base na minha experiência em diferentes organizações, ao longo de alguns, saliento quatro áreas-chave:
1. Focadas em entregar valor aos seus clientes; 2. Altamente colaborativas; 3. Cultivam o pensamento criativo e inovador, com aplicabilidade prática; e 4. Desenvolvimento do seu talento e o que de melhor eles têm.

Vou focar este artigo, na área-chave posicionada em segundo lugar, salientando como o papel da colaboração é importante numa cultura de alta performance, mas sobretudo para uma cultura organizacional saudável. Mais do que transformar, a solução passa por renovar a cultura de colaboração.

As falhas colaborativas existem e podem resultar de uma grande variedade de condições. Por vezes desenvolvem-se à medida que as equipas evoluem e os seus membros interagem, como quando um grupo se expande para além dos limites da sua estrutura ou é “bombardeado” com demasiadas prioridades. A grande problemática é que o trabalho é cada vez mais colaborativo e estes problemas são perniciosos, quer para os colaboradores quer para a performance organização.

Bem sabemos que as tendências que apoiam e impulsionam mais colaboração estão a ganhar ímpeto, incluindo a utilização crescente de metodologias ágeis, a eliminação de hierarquias, a adoção de ferramentas e tecnologias digitais, e a desafiadora transição para o trabalho remoto em resposta à Covid-19.

Em outros artigos anteriores, refiro a importância do trabalho colaborativo e cooperativo em rede.

Estarão os colaboradores e seus líderes preparados para executar a mudança para modelos bem orquestrados baseados em rede?

A meu ver, e de um modo geral, os líderes estão de fato a libertar as suas equipas para trabalho cooperativo, contudo, ainda sem estabelecer as condições necessárias para apoiar essa colaboração. Além disso, quando os esforços de colaboração falham, os líderes confiam ainda em intervenções convencionais que podem não abordar a verdadeira natureza dos seus problemas.

As consequências são muito variadas. O fracasso da colaboração impede o desempenho e a produtividade da organização e dos seus colaboradores. Cria obstáculos à inovação, impedindo tanto a geração de ideias como a sua implementação. Desgasta o envolvimento dos colaboradores – contribuindo muitas vezes para o stress, a sobrecarga e até o próprio esgotamento.

Mas antes que os líderes possam mitigar as consequências, devem identificar as causas.

Até lá, qualquer solução será atingida ou falhada – ou, pior ainda, poderá exacerbar o próprio problema. É importante entender as causas das disfunções colaborativas que causam impacto negativo no desempenho e na saúde organizacional, com todo o impacto que tem na sua cultura.

Tenho identificado, a nível profissional, nos últimos anos, aquilo que chamo de disfunções colaborativas e que afetam os resultados de equipas, projetos, e da própria performance da organização como um todo. Vou falar essencialmente de três, com os quais, com toda a certeza o leitor, entre uma e outra organização, por onde tenha passado, já se confrontou:

2. Redes de “micro-gestão”: as equipas funcionam em silos e cada equipa opera de forma diferente – algumas com sucesso, outras não. Todos contam com o líder para toda a coordenação e tomada de decisões. Os dias são preenchidos com reuniões individuais, com toda a “dureza” deste modelo. O ego e uma mentalidade rígida de comando e controlo levam os seus líderes a criar este padrão através de micro-gestão.Os membros da equipa também podem ser excessivamente dependentes dos líderes. Isto acontece frequentemente quando os colaboradores são condicionados a não correr riscos, ou a pedir aprovação para a mais pequena das decisões. Paradoxalmente, isto também pode acontecer quando os líderes com espírito de serviço “salvam o dia” demasiadas vezes e os membros da equipa caem no hábito de não entregar sobre compromissos. Estes comportamentos são especialmente prejudiciais se se tornarem incorporados na cultura organizacional.

   Uma cultura que exagera no diferencial de poder entre líderes e membros das equipas podem aumentar os receios de fracasso, levando os colaboradores a procurar continuamente a validação dos líderes, e impedir a colaboração como resultado. Uma mudança de comportamento assente em dinâmicas de responsabilização mútua e até coletiva, gera energia nas equipas e interações positivas. Para promover estas dinâmicas de responsabilização, os líderes devem reduzir o seu envolvimento assim que virem provas de que os membros da equipa são capazes de resolver os problemas de forma mais independente. Por exemplo: um líder pode começar por rever e aprovar pessoalmente todos os novos negócios e decisões de contratação na empresa. Mas assim que a empresa comece a tomar consistentemente decisões de desenvolvimento e contratação de negócios que reflitam as necessidades de toda a organização, o líder deve alterar os direitos de decisão – dando-os aos gestores no terreno, e sair do processo sempre que a sua contribuição direta já não acrescente qualquer valor.

3. Redes com nós “desalinhados”: quando as equipas dentro de uma rede não coexistem, ou seja, os membros da equipa lutam para criar valor na intersecção de diferentes competências técnicas ou interesses funcionais. Pior ainda, podem parecer concordar em objetivos quando estão juntos e depois partir para o trabalho de formas totalmente díspares. Este desalinhamento pode ser impulsionado por uma falta de consciência das capacidades que outras pessoas oferecem e do valor que pode ser produzido pelo trabalho em conjunto. Algumas soluções podem passar, por exercícios de equipa e entre equipas, promovendo entre todos, superações e atingimentos globais, não especificando ninguém em termos individuais, mas como equipa.
4. Redes com nós “sobrecarregados”: existe uma crença por defeito entre muitos líderes que “quanto mais colaboração, melhor”, mas demasiada colaboração também pode bloquear projetos com a mesma certeza que muito pouco. Exigências excessivas aos membros da equipa podem levar a uma incapacidade de completar o trabalho e a decisões ineficientes. Obviamente, tudo isto cria um obstáculo à produtividade e desenvolve culturas muito “pobres” em saúde mental coletiva. Produz desprendimento ou desresponsabilização, com os consequentes danos para o bem-estar e saúde dos colaboradores. Tipicamente, a síndrome de todos serem arrastados para muitas coisas, e chegámos a um ponto em que há um número excessivo de pessoas em múltiplas reuniões.Acredito que neste tipo de disfunção encontramos 30% a 40% do tempo que os membros da equipa gastam em reuniões é totalmente desnecessário. Descobre-se que a tomada de decisões em colaboração se torna muito ineficiente, e começa-se a ver as pessoas a “desligarem-se”. Uma solução para esta disfunção, passa por uma análise eficaz da carga de trabalho, dando aos líderes uma visão mais clara da capacidade de todos. As exigências das tarefas são muitas vezes invisíveis para os líderes. A tarefa A e a tarefa B podem parecer semelhantes em peso, mas a tarefa A pode exigir coordenação entre quatro funções, três fusos horários, e dois líderes que têm prioridades diferentes, enquanto que a tarefa B envolve apenas algumas pessoas e que têm uma forte relação de trabalho.

   As questões abertas e colocadas de forma dinâmica a participativa, trazem muitas respostas. Por exemplo, “Qual é o nível de esforço para construir esse conteúdo?” ou “Qual é o nível de esforço para partilhá-lo, promovê-lo e tomar decisões?” Perguntas como estas podem ajudar a compreender rapidamente o que os colaboradores estão a fazer e ter uma visão precisa da carga de trabalho associada.

Cada vez mais, o trabalho é trabalho de equipa. O trabalho remoto que veio para ficar amplificou este tema e a sua problemática e fragilidades. As estruturas, culturas e práticas em muitas empresas dificultam a colaboração dentro e entre equipas. Os vários fatores de disfunção colaborativa revelam as deficiências das soluções padrão, como implementações de ferramentas colaborativas, e a atual loucura por metodologias ágeis que muitas vezes têm um desempenho inferior porque assumem uma solução de “one size fits all”.

A principal questão é: primeiro compreender como funcionam estas disfunções colaborativas descritas acima e ao identificar quais as que existem na organização ou numa equipa, estará a caminho de criar um local de trabalho verdadeiramente colaborativo, renovando a cultura organizacional, sem precisar de criar uma completamente nova e com melhorias na saúde global da organização e seu desempenho.