Recentemente, num curso para enfermeiros, um dos participantes utilizou uma expressão para explicar o problema das chefias intermédias, que me pareceu muito ilustrativa. Disse assim: “É o conceito de tosta, nós somos o queijo e somos apertados pelo pão de cima, nosso chefe, e pelo pão de baixo, a nossa equipa”.

Esta expressão provocou uma reação inmediata de toda a turma, com comentários alegóricos ao queijo derretido, queimado fora da tosta e duro, etc, mas verdadeiramente serviu de base para discutir e aprofundar o tema de quem é e para quem realmente trabalha o gestor intermédio.

Nas start-ups e empresas pequenas a figura do gestor intermédio só surge quando a empresas crescem e o CEO ou diretor-geral não tem capacidade para lidar com uma equipa maior e necessitam alguém que os liberte de algumas funções, que incluem gerir pessoas e processos. Por experiência defendo que os gestores intermédios sejam desenvolvidos dentro da empresa, membros de equipa que mostram potencial para ir mais além, pois já deram provas e conhecem o negócio, mas quando estes não existem, têm de ser recrutados fora. O gestor intermédio é essencial.

Recordo nos meus tempos de consultoria, no âmbito de um projeto longo e internacional, no qual escolhi uma pessoa para desempenhar a função de gestor de equipa. Era a primeira vez que ela assumiria essa função e a primeira pergunta que me fez foi: Mas a quem tenho de “fazer feliz”, a ti ou à equipa? Este é um dos mitos do gestor de equipas ou gestor intermédio, o ter de fazer uma escolha, entre o chefe e a equipa. Não há escolha, se a equipa for bem gerida significa que atingirá o objetivo unida, e é isso que o gestor pretende. Estar no meio significa essencialmente escutar, comunicar, guiar e reportar.

Para além das funções básicas, na minha opinião há duas que estão nas mãos dos gestores intermédios e que nem sempre são valorizadas: a inovação e o bem-estar das pessoas. É verdade que é indiscutível que o líder da empresa deve dar o exemplo, mas se os gestores intermédios forem barreiras e não facilitadores, nada se concretiza na prática. Há vários exemplos específicos que muitos de nós conhecemos.

No âmbito da inovação, são, com muita frequência, os membros das equipas que identificam as oportunidades que depois permitem desenvolver novos produtos e serviços ou melhorar os existentes. Cabe ao gestor de equipa promover a apresentação de ideias, avaliá-las, sem as criticar quando não são viáveis, e reconhecê- las, sem se apoderar delas quando são boas.

Há organizações que têm processos definidos para tornar o processo inovativo uma prática comum e desejada. Sem um gestor de equipa, que no dia-a-dia crie as condições para que todos se sintam livres e motivados para propor, e consequentemente reconhecidos, a inovação é artificial, no melhor dos casos, tímida.

O ambiente inovador que as pequenas empresas criam, pode muito facilmente desaparecer na hierarquia e níveis de autorização das médias e grande empresas. Há uns anos atrás falava-se muito do intraempreendorismo, o empreendedorismo dentro das organizações, mas a tendência hoje é as empresas grandes comprarem a inovação das pequenas, integrando-as ou incubando-as. É um passo positivo que já está a produzir resultados, mas o papel do gestor intermédio continua a ser essencial neste novo contexto, quer na identificação das necessidades, quer na integração dos resultados da inovação.

Relativamente ao bem-estar das pessoas, nesta altura não é necessário convencer ninguém da relação direta entre este e a produtividade, já há muitos dados que a sustentam. As práticas de gestão do gestor intermédio em relação ao número de horas trabalhadas e à produtividade durante essas horas, o direito ao tempo de descanso e o reconhecimento do trabalho bem feito, são muito mais importantes do que o acesso a atividades de bem-estar e a distribuição de fruta no local de trabalho.

Nada pode justificar que o gestor intermédio atinga os seus objetivos a custo do bem-estar dos membros da sua equipa. Tenho dedicado nos dois últimos anos tempo a este problema. Já estamos hoje a conseguir as primeiras métricas organizacionais. Terei oportunidade de partilhar.

De qualquer forma, e em modo de desafio, temos que alinhar objetivos e incentivos. Se não incluirmos a inovação e o bem-estar das pessoas na avaliação de desempenho dos gestores intermédios, estamos a contribuir para o conceito de tosta.

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Belén de Vicente é fundadora e diretora geral da Medical Port, a porta de entrada para cuidados médicos em Portugal, para quem vem de outros países. Foi diretora do MBA Lisbon, contando com mais de 20 anos de experiência em... Ler Mais