Num assessment de potencial realizado há poucos meses numa empresa industrial, concluiu-se que a organização tinha excelentes competências técnicas, mas pouco desenvolvidas as competências de liderança de pessoas e equipas.

E a pergunta que se colocou foi: tenho ou não dentro de casa profissionais capazes de assumir maiores responsabilidades? A discussão foi acesa.

Para uns, profissionais com um know how técnico muito profundo, há muitos anos naquela indústria, com resultados entregues consistentemente, estavam mais que preparados para assumir, por exemplo, a direção de uma fábrica.

Para outros, a evolução para maiores responsabilidades deveria estar lincada ao perfil enquanto gestores e líderes. O que lhes iria ser pedido seria que liderassem uma equipa, a alinhassem, entusiasmassem, pilotassem o seu desempenho, etc.

E quando cruzámos estas duas valências (conhecimento técnico da indústria e competências de liderança), concluímos que o número de profissionais identificado reduzia muito significativamente naquela empresa. Pessoas que aliam as duas valências são, de facto, um asset valioso nas organizações.

Então fará sentido continuar a ter uma dicotomia tão marcada entre “hard” e “soft” skills?

Não são hoje ambas o garante de um desempenho potencialmente melhor, quando dominadas por um mesmo profissional?

Se ambiciono ter funções de liderança algum dia, o que tenho de desenvolver ao longo do meu crescimento enquanto profissional são saberes-fazer técnicos (e estes sempre em atualização) e em simultâneo competências de relação com os outros, de networking, de facilitação da diversidade e inclusão nas equipas, de saber dar e pedir feedback, de saber alinhar, orientar, avaliar, reconhecer e agradecer.

Pela importância das “soft” (perdoem-me ainda usar o termo, quando o gostaria de abandonar…), as universidades deveriam integrar nos seus curricula estes temas, de forma obrigatória. É tão importante sair da escola com conhecimentos técnicos como com conhecimentos sobre o comportamento humano. Boas escolas já o perceberam e estão a capacitar os seus alunos nestas valências.

E boas empresas estão a investir no mesmo sentido. Perceberam, que, na vida real, não se lideram pessoas hoje como se fazia há 10 anos e estão a desenvolver estas competências nos seus líderes.

Seja pelas dificuldades que sentem, seja pela tomada de consciência da realidade, seja por investimento em formação, vejo hoje muitos líderes excecionais a mudar. E são excecionais exatamente porque souberam sair do seu pedestal, ler os sinais e perceber que precisavam de desenvolver competências muito para além do domínio técnico dos temas.

Afinal, quem é o gestor que, no final do dia, de todos os dias da sua vida, não conclui, honestamente, que o mais difícil na sua atividade de fazer andar um negócio é liderar pessoas?

E o difícil é hard, não soft

Hard é levar uma pessoa, uma equipa connosco, perseguindo um objetivo, uma visão, uma missão.
Hard é afetar boa parte do meu tempo a conhecer, desenvolver pessoas e equipas.
Hard é dar um feedback transparente quando algo corre mal e “ganhar” ainda assim um colaborador comprometido em fazer melhor.
Hard é lutar por criar as condições de que a nossa equipa precisa para poder cumprir o que lhe pedimos.

Em suma, sugiro que deixemos de usar esta dicotomia soft / hard, porque ela não faz qualquer sentido.
E nos foquemos em ajudar a desenvolver líderes completos, logo, Líderes Excecionais!

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Isabel Viegas é professora na Universidade Católica e Membro do Conselho Estratégico da Formação de Executivos da FCEE da mesma universidade. Foi Diretora-Coordenadora de Recursos Humanos do Grupo Santander em Portugal, de 2003 a 2016, bem como Diretora de Recursos... Ler Mais