Por estranho que possa parecer, “ser ou não ser” produtivo, continua a ser “a questão”.

A possível estranheza desta asserção advém do facto de que, hoje em dia, numa sociedade “híper moderna” e em plena expansão da “revolução digital”, com o seu cortejo cada vez mais infinito de sofisticações e revoluções tecnológicas, seria de esperar que um cada vez maior número de empresas e um ainda maior número de pessoas estivessem já dotadas de um conjunto de competências “core” que lhes permitissem alcançar, no exercício das mais variadas atividades e missões, níveis de produtividade considerados, no mínimo, aceitáveis, tendo em atenção os padrões médios das sociedades mais desenvolvidas.

Seria, por isso, expectável que as sociedades da “hiper complexidade” se tivessem já conseguido libertar dessa verdadeira “patologia da era industrial” que dá pelo nome de “falta de produtividade”. No entanto, e ao contrário dessas legítimas expectativas, segundo estudos que têm vindo recentemente a lume sobre a realidade empresarial portuguesa e os impactos dos processos de digitalização, parece inequívoco que os problemas da produtividade (ou, mais concretamente, da falta dela) continuam a preocupar (muito) os gestores e os líderes, em linha aliás com as estatísticas oficiais que persistem em assinalar que Portugal continua a ser um dos países com menores índices de produtividade da União Europeia.

Se acrescentarmos a isto o facto, também evidenciado nos estudos, de Portugal ser um dos países europeus com um horário de trabalho mais pesado e com menor flexibilidade, a questão parece rodear-se de aspetos paradoxais, sobretudo para aquelas pessoas que ainda nutrem o “mito industrial” de que a produtividade do trabalho depende diretamente do número de horas despendido para a sua realização.

Sejamos claros quanto a isto: se aceitarmos a definição mais comum de produtividade como a relação entre um resultado obtido e os recursos utilizados para obter esse mesmo resultado, parece de facto evidente que, num tempo em que a produção industrial era dominantemente exercida através de tarefas rotineiras e estandardizadas, quanto maior fosse o número de horas em que cada operário trabalhasse na “cadeia de produção”, maior seria a sua produtividade, medida essencialmente por critérios quantitativos. E, num tempo em que a regulação dos direitos laborais era escassa ou mesmo inexistente, o único limite que os empregadores aceitavam relativamente às suas ambições por índices de produtividade sempre crescentes, era aquele que era imposto pelas naturais limitações das capacidades físicas dos trabalhadores.

Mas hoje, em plena revolução digital, gostamos de acreditar que acreditamos que já não é assim. Hoje vivemos em plena era da “inteligentização” do trabalho, onde as pessoas têm de desenvolver competências de maior complexidade cognitiva para se manterem empregáveis ao longo da vida. E ser produtivo, numa sociedade e numa economia digitais, não se resume obviamente à mera repetição algorítmica de esquemas operatórios repetitivos.

Por isso, e para conseguirmos obter melhores índices de produtividade, é imperativo que cada um passe de uma lógica profissional de exercer uma função para um paradigma proativo de entregar valor; e para estimular esta mudança de paradigma, necessitamos de líderes transformacionais, que sejam essencialmente construtores de sentido e inspiradores de propósito, e não meros executores do estafado, enfatuado e misógino exercício da autoridade.

Aqueles que hoje conseguem “surfar” as ondas da transformação digital alcançam níveis de produtividade inimagináveis há alguns anos atrás, pela mobilização de competências complexas que lhes possibilitam gerar muito mais valor através de uma utilização muito mais inteligente, subtil e diferenciada dos muitos e muito diversificados recursos a que conseguem aceder. E, para além disso, ainda obtêm uma otimização de tempo para viverem vidas pessoais mais intensas e gratificantes, numa atitude de verdadeira “work-life integration”.

Mas este tipo de produtividade assenta em níveis de educação, de formação e de mind set que, infelizmente, não estão facilmente (ainda) ao alcance da generalidade das pessoas. Por isso, muitas pessoas com níveis modestos de educação e de qualificação podem vir a ter a sua empregabilidade atual ou futura ameaçada, porque vão ter muita dificuldade em reconverter o seu portefólio de competências e redesenhar uma “employee value proposition” que garante a sua atratividade em mercados cada vez mais concorrenciais e exigentes.

Por tudo isto, a questão, ou as questões, que importa reter no tocante à produtividade podem resumir-se ao que segue:

Temos, à frente das empresas, gestores e líderes verdadeiramente transformacionais, capazes de induzir novas drives motivacionais nos seus colaboradores pela autonomia, pela mestria e pelo sentido de missão?

Temos, a trabalhar nas empresas, ou a quererem fazê-lo, pessoas dotadas de um “sistema operativo mental” suficientemente poderoso para passarem de uma lógica de “trabalhar para ganhar a vida” para um paradigma de “edificadores de um projeto com propósito?

E como se exorta num conhecido programa radiofónico: “Talvez valha a pena pensar nisto”.

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Sobre o autor

Mário Ceitil

Licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA, Mário Ceitil é consultor e formador na CEGOC desde 1981, tendo participado em vários projetos de intervenção, nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão dos Recursos Humanos, em algumas... Ler Mais