Alguém me questionava numa conferência, há umas semanas, “como estamos de lideranças em Portugal?”. A resposta daria para um tratado antropológico e sociológico para o qual não teremos tempo nem espaço. Mas posso, pelo menos, escrever uma primeira parte.

Inúmeros diagnósticos circulam, desde há muito, pela sociedade portuguesa sobre a essência (ou o fatalismo) de “ser Português”. De facto, as dimensões culturais são essenciais para compreender as atitudes e comportamentos dos povos perante os desafios que se lhes colocam. O nosso “ADN histórico” explica muitas coisas: algum desconforto com a incerteza, a preocupação com a segurança e a rejeição do risco, a pouca auto-confiança prevalecente (interrompida pontualmente por picos, fugazes, de euforia nacional), o culto da hierarquia, a orientação para as relações (o processo) e, em contraponto, a pouca orientação para os resultados e a meritocracia. E, depois, o sebastianismo, a acomodação ao Estado, o fado e a saudade, a esperança que venha de fora (o império ultramarino primeiro, a Europa depois) a solução para restaurar a nossa grandeza ou assegurar a nossa riqueza.

Tudo isto ajuda a explicar a necessidade que temos, periodicamente, de “homens providenciais”. E a prevalência de um estilo de liderança (ou, diria antes, chefia) de cariz omnipotente e autocrático – e, consequentemente, escadas hierárquicas e níveis intermédios fracos, “desresponsabilizáveis” e avessos à decisão. Ou a vontade de cada “chefe” mitigar o risco e assegurar o seu espaço, evitando a cooperação, a partilha da informação e construindo muros à volta das suas “quintas” e “coutadas”. E que assenta a sua gestão no paradigma de “comando & controlo”. Encontramos estas realidades em todo lado, do Estado às empresas, das universidades às autarquias. Estes “chefes” são dispensáveis e não acrescentam nada à sociedade e às organizações atuais.

Claro que nada disto é inevitável ou imutável. A cultura não se muda por decreto, mas transforma-se com o tempo, com hábitos e momentos simbólicos. A nosso crescente cosmopolitismo, mundividência e exposição ao mundo (com os mais jovens a fazê-lo desde cedo) terá o seu impacto. Acredito, com otimismo ancorado no empirismo e análises mais académicas, que a mudança no paradigma das lideranças está a ser lento, mas consequente e direcionado.

Olhemos para o mundo empresarial, que conheço melhor que outros. As empresas bem-sucedidas desta segunda década do milénio, não são fruto do acaso. São consequência da forma como Líderes empreendedores conseguem promover os seus valores e estratégias e de como conjuntos de pessoas, comprometidas com uma missão conseguem manter elevados níveis de compromisso emocional, participação e resultados. Estas organizações sabem que liderar significa não estar apenas a gerir o dia-a-dia, a assegurar os processos correntes, de olhar constantemente para o lado e para trás e ver se todos concordam connosco. Liderar significa olhar em frente, ter uma visão de longo prazo (frequentemente orientada para o Mundo) e mobilizar vontades para a atingir. Significa encarar e ponderar os riscos e tomar decisões com firmeza e sentido definido. Significa gerir num novo paradigma de “desenvolver & autonomizar” as pessoas, com ética e transparência.

Mas, como as receitas de sucesso no presente não garantem o sucesso no futuro, os próprios modelos de liderança evoluem no seu nível de exigência: necessitaremos de líderes mais versáteis e capacitados para “orquestrar” as redes e plataformas do século XXI. Como? E como adaptar este modelo aos restantes “atores” da nossa sociedade e da nossa economia? Este artigo continua dentro de momentos…

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Carlos Sezões é, deste 2010, Partner em Portugal da Stanton Chase, uma das 10 maiores multinacionais de Executive Search – também dedicada às áreas de Talent Management e Executive Coaching. Começou a sua carreira no Banco BPI em 1999. Assumiu... Ler Mais