Avaliação de desempenho: uma morte anunciada?

Já todos lemos os inúmeros artigos que declaram a morte da avaliação de desempenho, desencadeando um sentido de urgência nas organizações no questionamento da relevância dos tradicionais processos de avaliação de desempenho.

No mundo VUCA, os desafios das organizações são inúmeros; o sucesso num contexto volátil e altamente competitivo exige todo um novo mind-set, skills e competências. Os processos “tradicionais” de GRH não suportam eficazmente a gestão de equipas globais, operando em network, em que as tradicionais formas de organização e hierarquia dão lugar a equipas orgânicas e multifuncionais, em que se lidera por influência. Impõe-se promover nas organizações uma cultura colaborativa, que alavanque todo o conhecimento e expertise dos colaboradores, potenciando inovação, flexibilidade e velocidade na execução. Alinhamento, compromisso e responsabilidade de cada indivíduo e da equipa são essenciais.

Neste contexto, a avaliação do desempenho afirma-se como um instrumento poderoso. É o mecanismo por excelência para alinhar e partilhar objetivos, bem como para promover a discussão em torno dos valores e propósito da organização, pela dimensão comportamental que lhe está necessariamente subjacente. Em paralelo, num contexto organizacional em que os millenials tendem a ser a geração preponderante, os “rótulos” e “scores” perdem significado, pelo que as approachs tradicionais de avaliação de desempenho não são mais relevantes. Importa evoluir a avaliação de desempenho de um momento isolado no tempo, formal, e muitas vezes desconfortável, para um “continuum” de interações e momentos entre line manager e colaborador, centrados no indivíduo e na sua contribuição para o “bem maior” da organização.

Nesta perspetiva de “continuum”, a avaliação de desempenho assume relevância crescente na “employee experience”, enquanto fator potenciador do elevado desempenho. Numa cultura colaborativa, deve evoluir para um diálogo entre o colaborador e line manager, alimentado por coaching e feedbacks regulares e sustentados ao longo do tempo, em que ambas as partes assumem a sua cota parte de responsabilidade pelo atingimento dos objetivos; não mais podemos ter um processo formal e rígido, unilateralmente gerido pelo line manager, em que o colaborador tem um puro papel de recetor de feedback e avaliação.

Para tanto, o ponto de partida tem de ser necessariamente o momento em que a equipa se calibra e alinha os objetivos comuns e as respetivas contribuições individuais, assegurando visibilidade e promovendo “ownership”. O progresso da equipa deve ser acompanhado e monitorizado pelo nível acima da organização, por forma a assegurar alinhamento e contribuição efetiva para os resultados da organização. E, “last but not least”, o diálogo entre line manager e colaborador deve assentar em três questões fulcrais que, não obstante realçarem a dimensão coletiva e colaborativa dos objetivos, não deixam de se focar no indivíduo, e.g.: a) em que medida é que eu (line manager) te tenho apoiado e o que gostarias que eu continuasse a fazer; b) o que é que não tens obtido de mim enquanto line manager e que gostarias que eu começasse a fazer?;  e c) o que é necessário que eu faça de diferente/ novo para potenciar o teu desempenho e desenvolvimento?.

A avaliação de desempenho não “morreu”; deve sim transformar-se e evoluir em linha com o que são as dinâmicas atuais das organizações. Num contexto VUCA, mais do que eliminar o processo de avaliação de desempenho impõe-se sim reavaliar o seu propósito e conteúdo.

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Maria do Rosário Vilhena é advogada, mestre em direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra e tem ainda uma pós-graduação em RH pela Universidade Católica. Iniciou a sua carreira na área da gestão dos recursos humanos como HR business partner de operações da Nestlé Portugal. Ao longo do percurso profissional passou por África (Angola e Moçambique), Alemanha e Suíça. Antes de regressar a Portugal, em julho de 2016, para assumir a responsabilidade dos recursos humanos da Nestlé Portugal, era a responsável do grupo pela implementação de NCE (Nestlé Continuous Excellence) na função de RH, a nível mundial.