Unpopular opinion: quem não gosta de orçamentar dificilmente pode ser um bom gestor.

Lembro-me de há uns anos encontrar num evento um dos sócios com quem mais trabalhei em consultoria estratégica, já depois de ele ter passado para administrador de uma grande empresa.

E recordo-me perfeitamente de uma coisa que me disse que me supreendeu: “Nós nunca ajudámos verdadeiramente os clientes nos momentos de budget. E devíamos.”

Na altura achei curioso, porque de facto não era o nosso âmbito. O orçamento quase parecia “tático” e operacional demais para consultoria estratégica. Hoje, vejo-o de forma bastante diferente.

Poucos processos obrigam uma organização a discutir de forma tão concreta prioridades, trade-offs, capacidade de execução e alinhamento entre equipas. E sobretudo: drivers.

Ao mesmo tempo, percebo perfeitamente porque é que tantas organizações têm dificuldade em fazê-lo bem.
Primeiro porque é difícil. Orçamentar é exigente, moroso e muitas vezes pouco “gratificante” no imediato. Obriga a parar quando toda a gente sente que devia estar a executar. Obriga a transformar ambição em mecanismos concretos.

Na ONE, por exemplo, o processo de budget de vendas decorre entre novembro e dezembro, mas fazemos sempre uma revisão em janeiro. Num negócio em que cerca de 50% da faturação acontece nesses dois meses, seria difícil construir um orçamento sério sem incorporar o que aconteceu no Natal.

Segundo, porque é um processo que requer muito questionamento. Fui construindo a convicção ao longo dos anos de que os budgets não podem ter inércia.

Quando uma organização assume automaticamente aumentos standard em vendas ou custos sem questionar verdadeiramente os drivers, começa-se a perder qualidade de decisão. Aliás, acho que um dos maiores problemas dos budgets não é falta de detalhe. É excesso de automatismo.

Só porque algo aconteceu no ano anterior não significa que se deva repetir no seguinte. E, ao mesmo tempo, não temos de ir ao ínfimo detalhe. Mas, nas grandes rúbricas, o mindset deve ser partir do zero.

Aliás, em consultoria, os projetos onde trabalhei ligados a custos tinham muito esta lógica de zero based budgeting. E honestamente acho que o mesmo racional se aplica a vendas, investimento e estrutura.

À velocidade a que o mundo muda, não questionar drivers é um risco estratégico. A pergunta devia ser sempre: o que está verdadeiramente a fazer este número acontecer? E continua válido?

Por vezes, as organizações confundem detalhe com profundidade analítica, e não podiam ser coisas mais diferentes. A profundidade analítica traz rigor; o detalhe nem sempre – ou quase nunca, porque muitas vezes só distrai.

Conseguem-se discutir linhas de custo infinitamente, mas há dificuldade em explicar causalidade: o que faz crescer, o que destrói margem, o que cria produtividade, o que é efeito e o que é causa.

Na área de produto e retalho da ONE, por exemplo, os budgets são construídos bottom-up pela equipa, com detalhe muito granular em algumas famílias críticas. Trabalhamos objetivos por referência de produto ou subfamília de produto, dependendo da categoria. Em relógios conseguimos trabalhar mais à referência; em joalharia, pela dimensão do sortido, trabalhamos mais por tipologia ou agregação.

Fazemo-lo com clareza na expectativa de rotação, pricing ou timing de lançamento. Isso permite-nos perceber melhor se o problema esteve na procura, na execução, no posicionamento ou simplesmente numa estimativa errada.

Depois existe a visão top-down: crescimento ao ponto de venda, conversão, ticket médio, produtividade por loja, número de produtos por compra ou expansão de metros e espaço de exposição.

E muitas vezes as duas visões não batem certo à primeira. Curiosamente, os melhores debates de budget normalmente começam exatamente aí.

Porque quando uma organização cresce depressa, o budget deixa de ser apenas um exercício financeiro e passa a ser um exercício de coordenação. Obriga produto, marketing, comercial, retalho e financeiro a discutir os mesmos drivers, com linguagens diferentes, mas sobre a mesma realidade. É um momento de convergência completa entre a organização.

Estou a escrever o artigo em maio, em parte, porque na ONE estamos precisamente agora a iniciar as primeiras reuniões mensais de revisão de budget de custos e P&L com os vários departamentos e canais. As vendas fechamo-las mesmo em dezembro, porque o retalho não funciona sem objetivos, mas as restantes rubricas derrapou muito.

No ano passado ainda estávamos demasiado focados em fechar o ano anterior, e isso atrasou bastante este processo. Para o ano faremos melhor. E fica a dúvida genuína se podíamos simplificar mais o processo. Mas talvez isso também faça parte da maturidade das organizações: perceber que o orçamento não é apenas um exercício administrativo, e que há economias de aprendizagem. Descobrimos tantas melhorias operacionais e ineficiências que já valeu a pena!

Resumindo, quaisquer que sejam as métricas e os targets: é um dos momentos do ano em que uma empresa é obrigada a sentar-se como equipa a discutir, de forma concreta, aquilo que acredita conseguir construir e aquilo de que precisa – custos, investimento e foco – para lá chegar.