Uma das perguntas mais frequentes que me têm feito os amigos em Portugal, França, Alemanha e por todo os EUA é “Quanto tempo vão durar as restrições, as paralisações e o impacto nos negócios devido ao vírus Covid-19?”

Obviamente, devido ao grande número de variáveis e às diferentes respostas entre vários países, municípios, empresas, comunidades e até famílias e indivíduos, esta é uma pergunta impossível de responder com um nível de confiança razoável. Mas a minha experiência, e a minha idade, leva-me a fazer algumas suposições fundamentadas.

Quando ensinava gestão, empreendedorismo, vendas e outros cursos na universidade, inevitavelmente trabalhei nas minhas palestras sobre capitalização empresarial uma lição sobre orçamentação e planeamento. Esta lição em particular tinha o título “Espere o melhor, prepare-se para o pior”. Um colega meu que era professor adjunto no nosso curso de Imobiliário, ele próprio um enorme promotor imobiliário de San Diego, costumava dizer na sua aula que um plano para o sucesso era “Cortar as suas receitas em metade, duplicar as despesas e duplicar o tempo que a sua timeline diz que o projeto terá. Então pode ter sucesso.” Acho que estávamos ambos a dizer a mesma coisa.

Até agora, nesta crise, os líderes, executivos, proprietários e empreendedores mais astutos que vi têm-se submetido a si próprios e às suas empresas a fazer e a responder às perguntas mais difíceis. Aqueles que pretendem o rápido regresso ao normal são delirantes, e a menos que a empresa ou os seus proprietários tenham grandes quantidades de capital à sua disposição, quanto mais cedo forem tomadas algumas decisões difíceis, mais provável é que a empresa sobreviva para “lutar mais um dia”.

Então para não me manter teórico, partilharei o exemplo do café em San Diego, do qual sou sócio, o Jennings House Cafe, e as decisões que com o meu sócio tomámos nas últimas semanas. O Estado da Califórnia, juntamente com a cidade de San Diego, começou no início de março a encerrar quase todos os cafés, restaurantes, bares, hotéis, teatros e outros locais públicos, abertos apenas para serviços de take away ou delivery. Essas decisões difíceis incluem:

1 – Uma revisão dos nossos contratos de arrendamento e serviços. Queríamos uma rápida análise das coisas para determinar se havia potenciais pontos de discussão com os nossos vendedores, senhorios ou outras partes do outro lado do contrato. Falámos com o nosso advogado e contabilistas para conselhos (gratuitos).

2 – Iniciar discussões e comunicação com todos os fornecedores. Se a velha frase “as más notícias não melhoram com a idade” é verdadeira, nestas conversas é evidente. Ser transparente com os nossos fornecedores e comunicar prontamente com eles criou uma atmosfera mais parecida com uma parceria do que com um vendedor; alguns termos e concessões favoráveis foram concedidos quase imediatamente ao Café.

3 – Gerir as nossas mensagens. Nas últimas semanas recebi dezenas e dezenas de emails de empresas a falarem-me das suas práticas sanitárias, da disponibilidade de desinfetante de mãos e de padrões de limpeza. Estes incluíam tantos bancos, companhias de seguros, companhias aéreas, empresas imobiliárias e outros negócios de que rapidamente desliguei. No Jennings House Cafe optámos por focar-nos menos em repetir o que todos diziam e, em vez disso, focarmo-nos na nossa ligação à comunidade, oferecer palavras de encorajamento e esperança, e fornecer novas opções de menu e pequenos toques que nos ligavam aos nossos clientes.

4 – Despedir todo o pessoal não proprietário. Como café, a nossa equipa era quase toda de empregados em part-time e muitos eram estudantes. Embora a Califórnia tenha um sistema robusto de seguro de desemprego que pode aliviar pelo menos alguma dor aos empregados que rapidamente ficam sem trabalho, esta foi uma decisão extremamente difícil, mas sentarmo-nos com toda a equipa e comunicar-lhes a realidade foi o mais útil.

Não havia como “suavizar” as más notícias e como proprietários tínhamos de ser totalmente transparentes porque a própria existência do negócio estava em jogo. A nossa managing partner, Cathy Gallagher agora abre, cozinha, limpa, fecha e faz todos os elementos do negócio sozinha, e não tem garantia de qualquer rendimento. Mas ela está lá, a manter o negócio unido num momento de desafios sem precedentes. E a comunidade apoia os seus esforços.

5 – Eliminar ou reduzir todos os serviços não essenciais. Como um café próspero, geramos muito desperdício e reciclagem. Este número foi reduzido em cerca de 80%. Por isso, ligámos prontamente para o fornecedor de serviços e eliminámos metade do nosso serviço e custos correspondentes. Cortamos o serviço de limpeza exterior e jardinagem, e fizemos o trabalho nós mesmos. Paramos todos os débitos diretos das nossas contas e decidimos pagar as contas manualmente.

Tinha em mente que, enquanto pequenas empresas, temos de estar preparados para um ciclo total de eventos de três a quatro meses de Covid-19, depois mais três-seis meses de comportamento deficiente dos consumidores antes que a nossa empresa regresse ao ponto em que estava.

Isto significa que, com efeito, estamos a planear que o ano de 2020 seja mau na sua totalidade, e que começaremos a recuperar em 2021. Espero estar enganado, mas se agora construirmos isto nas nossas empresas, e não só no Jennings House Cafe, mas nas minhas outras empresas nos EUA e em Portugal, teremos a durabilidade para sobreviver e ter sucesso. Espere pelo melhor, e prepare-se para o pior.

Existe alguma “linha prateada” ou outro resultado positivo que possa vir durante uma crise? Sim, certamente que há. As empresas e proprietários que sobrevivam a tempos como estes tornam-se inevitavelmente melhores e mais focados no que fazem, e também podem desenvolver força e recursos para investir em expansões em empresas existentes ou mesmo noutras empresas quando estes ativos estiverem perto dos preços de liquidação.

Algumas das melhores oportunidades financeiras que já tive em 40 anos de negócios vieram nestes tempos difíceis, mas não vieram porque tive medo de perguntar e responder a algumas destas difíceis questões de sobrevivência empresarial.

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Randy M. Ataíde é um experiente CEO, empreendedor e educador com mais de 40 anos de experiência prática de negócio. Atualmente é investidor e consultor numa grande variedade de empresas norte-americanas e portuguesas, em imobiliário residencial e comercial, hospitality e... Ler Mais