Entrevista/ “Se uma empresa parar de inovar é melhor sair, rapidamente”

Empreendedor, fundador, business angel, consultor… são multifacetadas as atividades do alemão Mario Busshoff, profissional com uma vasta experiência internacional em empreendedorismo. Em entrevista ao Link To Leaders falou, entre outros temas, sobre burocracia e as dificuldades de financiamento que as start-ups têm de ultrapassar.

Dos projetos em que esteve envolvido, ou a que está ligado, quais lhe dão mais dores de cabeça?
Há dois obstáculos principais para preparar uma start-up. Um é o financiamento e o outro são os obstáculos burocráticos que tem de se enfrentar. Quanto ao financiamento, a maioria dos países oferece empréstimos através de certos pontos de venda que muitas vezes não são diretamente acessíveis, uma vez que o banco dos Estados só negoceia através dos bancos tradicionais. O processo de obtenção dos empréstimos é, em geral, complicado e os custos são muitas vezes elevados, uma vez que os bancos aplicam taxas desfavoráveis. Além disso, o fundador tem de fornecer, em muitos casos, segurança suficiente para obter o empréstimo. Isto é particularmente difícil para os fundadores que têm grandes ideias, mas nem têm financiamento nem garantias.

Relativamente à burocracia, iniciei negócios em vários países como Alemanha, Espanha, Brasil e EUA e apoiei com investimento de Business Angel na Suécia e na Finlândia. Os países escandinavos são bastante fáceis quando se trata de criar uma empresa. Os EUA são uma questão de dois dias até que tudo esteja estabelecido, quase tudo pode ser feito online e você está pronto para começar.

Nos outros três países, bem, passa-se muito tempo com notários, autoridades fiscais e restrições legais que retiram o foco ao negócio. Infelizmente, as duas partes, tanto o financiamento como a burocracia não diminuem nem desaparecem à medida que a empresa se desenvolve e causam dores de cabeça contínuas, bem como uma desvantagem competitiva.

“Portugal é um mercado muito interessante e penso que tem havido muitos esforços para tornar o mercado competitivo devido às reformas estruturais dos últimos dois anos”.

Através da Innova Flexo Products trabalhou com o mercado português. Qual a sua opinião sobre o empreendedorismo que se faz em Portugal?
Portugal é um mercado muito interessante e penso que tem havido muitos esforços para tornar o mercado competitivo devido às reformas estruturais dos últimos dois anos. Isto irá definitivamente desencadear mais empreendedorismo e negócios em Portugal. Globalmente, a minha opinião é extremamente positiva em relação aos empreendedores em Portugal e às possibilidades desenvolvimento.

“(…) a Estónia tem uma comunidade de start-ups vibrante e é muito fácil montar um negócio lá”.

Como avalia o ecossistema empreendedor europeu? Quais os países a que os BA e os venture capitalist devem estar mais atentos pelas oportunidades de negócio que representam?
O ecossistema empresarial é vibrante em muitas das maiores cidades europeias. Eu próprio estou muito ativo na área de Frankfurt, Alemanha, e sou membro de uma grande rede de business angels. A mesma coisa para Barcelona, em Espanha, onde sou muito ativo e visito muitos fornecedores de plataformas. Comecei a olhar mais para os Bálticos, uma vez que são muito mais modernos em termos das suas agências governamentais. Por exemplo, a Estónia tem uma comunidade de start-ups vibrante e é muito fácil montar um negócio lá.

O que o levou a entrar na atividade de BA?
Retribuir. Penso que como empreendedor, muitas vezes se tem uma grande ideia, mas há falta de network, de recursos financeiros ou conhecimento sobre como criar uma empresa. Por um lado, gosto de dar essa ajuda e orientação às start-ups e de ter o prazer de fazer parte de algo que espero que seja bem-sucedido. Além disso, acho muito inspirador trabalhar com diferentes fundadores que querem mudar ou criar algo.

“Fazer um negócio crescer, criar um negócio, construir uma organização, desenvolver as operações, etc. é algo muito diferente de ter uma ideia e de começar uma empresa”.

De que forma o facto de também ser empreendedor o ajuda a ser um melhor BA?
Aprende-se muito criando um negócio com toda a alegria e dor. Algumas das principais aprendizagens podem ser e devem ser muito úteis quando se atua como BA. Por que repetir falhas ou erros. Fazer um negócio crescer, criar um negócio, construir uma organização, desenvolver as operações, etc. é algo muito diferente de ter uma ideia e de começar uma empresa. Ter este conhecimento definitivamente ajuda a guiar como um BA.

Enquanto consultor, quais as principais lacunas que encontra no universo empresarial por onde tem passado?
A verdadeira interação com o cliente e com o mercado é uma área em que muitas vezes encontramos lacunas. Quanto maior for a empresa, mais desligada a liderança fica do cliente real, o que leva a um forte pensamento interno.

A segunda questão que muitas vezes enfrentamos é que as organizações não estão a enfrentar as realidades, por exemplo, uma mudança de mercado e uma nova tecnologia que pode ou vai mudar o mercado. Uma reação muito natural de muitas empresas é defensiva, querem proteger o seu status quo e gostam de ter um acaso radical. Há tantos exemplos como a Nokia que perdeu o barco com a tendência para smartphones ou a Kodak em termos de câmaras digitais.

Por último, mas não menos importante, o sentido de urgência perdido. O mundo está a mudar rapidamente, novas tecnologias, novos players de mercado, diferentes dinâmicas de mercado, mas alguns gestores parecem muitas vezes ter todo o tempo do mundo para entrar em ação. Trabalhei 18 anos em holdings de Private Equity e apreciei muito o ritmo. Não há muita escolha além de ser ágil e vital.

“Ser um bom empreendedor sem pensamento estratégico talvez esteja bem a curto prazo, mas a longo prazo irá causar problemas de permanência ou sucesso”.

O pensamento estratégico e o espírito empreendedor têm de andar de mãos dadas?
Ter ambos juntos aumenta tremendamente a hipótese de sucesso. Ser um bom empreendedor sem pensamento estratégico talvez esteja bem a curto prazo, mas a longo prazo irá causar problemas de permanência ou sucesso. Ser verdadeiramente estratégico é fabuloso, mas de alguma forma isso tem de ser posto em ação, o que geralmente acontece se for um empreendedor.

Na sua faceta de business angel o que o move para se envolver nos projetos, para investir?
Primeiro, olho para o fundador ou para a equipa fundadora. Eles precisam mesmo de estar envolvidos e de entender o seu negócio. Em caso de investimento, quero perceber se a equipa consegue explicar claramente o que procura e qual é a sua diferença face a outras.

Em segundo lugar, deve haver uma procura da ideia, uma necessidade por resolver ou um passo à frente na área onde a start-up está a ser criada. Por último, mas não menos importante, preciso de compreender o negócio e de sentir que também posso acrescentar valor aos fundadores.

Qual o papel da inovação nas diferentes fases do processo empreendedor?
A inovação deve estar sempre presente. Sou um grande fã de gestão de inovação e de processos estruturados como Stage Gate de Cooper e para medir o sucesso da inovação. No caso de uma empresa parar de inovar, é melhor sair, rapidamente.

Quais as maiores necessidades de uma start-up, para além do investimento, claro?
Um bom board. Uma start-up precisa de especialistas nas áreas onde o fundador ou a equipa são mais fracos ou precisam de capacidades. Além disso é preciso debater, afinar ou refletir sobre essas ideias, ideias para afinar ou refletir. Por isso, sinto que o conceito de BA é fantástico.