Entrevista/ “Se começa a haver menos espaço para profissionais no início de carreira, de onde virão os nossos futuros seniores?”

“Temos capacidade de computação instalada e uma infraestrutura de conectividade atlântica que fazem de Portugal um ponto de entrada para operar dados e sistemas dentro da Europa”, afirma Bruno Tavares, Chief Technology Officer da Devoteam Portugal.

Portugal conquistou um lugar de destaque no mapa europeu do talento tecnológico, mas continua a enfrentar um desafio: transformar competências em inovação, propriedade intelectual e capacidade de decisão a partir do país. Para Bruno Tavares, Chief Technology Officer da Devoteam Portugal, o mercado entrou numa fase mais exigente, em que já não basta formar bons profissionais ou atrair centros de competências. É preciso criar condições para produzir tecnologia, assumir risco e fazer crescer novas gerações de especialistas e líderes.

Em entrevista ao Link to Leaders, Bruno Tavares analisa os desafios que podem marcar a competitividade tecnológica de Portugal nos próximos anos, da retenção de talento ao financiamento da inovação, sem esquecer a capacidade de criar tecnologia a partir do país e a crescente importância da soberania tecnológica.

Portugal é frequentemente reconhecido pela qualidade dos seus profissionais de tecnologia. Que posição ocupa atualmente o país no panorama tecnológico europeu?

Portugal consolidou-se como um dos polos de talento tecnológico relevantes da Europa, sobretudo em engenharia de software, dados e cibersegurança. Temos uma das maiores percentagens de estudantes em áreas STEM da União Europeia, um ecossistema de start-ups mais maduro e uma comunidade internacional que escolheu Lisboa e o Porto como base.

O que mudou mais recentemente foi a natureza do mercado. Deixámos a fase em que a procura absorvia quase a totalidade de profissionais e entrámos numa fase mais exigente e mais seletiva: as empresas procuram perfis mais específicos, com experiência demonstrável e capacidade de trabalhar com as tecnologias que estão de facto a mudar o trabalho. É um sinal de maturidade do ecossistema, e é uma boa notícia para talento especializado — mas eleva a fasquia para toda a gente.

Esta mudança de mercado abre também um outro ângulo importante de reflexão. Durante muito tempo estivemos focados em ter uma escala competitiva de talento, mas passa a ser importante perguntarmos que valor estamos a criar aqui. Continuamos a ser mais reconhecidos pela qualidade individual dos nossos profissionais do que pela escala do que se decide a partir de Portugal.

“[temos] uma base de talento técnico com formação sólida e enorme versatilidade cultural e um país onde equipas internacionais querem efetivamente estar”.

Quais são, na sua perspetiva, as principais vantagens competitivas de Portugal enquanto destino para investimento tecnológico, centros de inovação e equipas internacionais?

Há vantagens que se replicam e vantagens que não. Na primeira categoria está o custo competitivo face a outros hubs europeus, sem perda de qualidade, mas replicável por qualquer geografia disposta a competir por preço. Na segunda está aquilo que demora uma geração a construir: uma base de talento técnico com formação sólida e enorme versatilidade cultural e um país onde equipas internacionais querem efetivamente estar. A isso junta-se um posicionamento geográfico e horário que permite servir a Europa, a América e até o Médio Oriente a partir do mesmo sítio.

A soberania é também uma vantagem que tem ganho muito peso. Portugal opera dentro do espaço regulatório europeu, com as mesmas regras dos clientes europeus e sem dependências de jurisdições onde o acesso aos dados obedece a outras leis. Durante anos isso foi tratado como conformidade jurídica, mas hoje é um critério de decisão sobre onde operar sistemas críticos e é uma vantagem que nenhum concorrente fora da UE consegue replicar.

A isto acresce que a soberania deixou de ser apenas um argumento jurídico e passou a ter suporte material. Temos capacidade de computação instalada e uma infraestrutura de conectividade atlântica que fazem de Portugal um ponto de entrada para operar dados e sistemas dentro da Europa.

Apesar deste reconhecimento, Portugal continua muitas vezes a ser visto como uma fonte de talento para empresas estrangeiras. Estamos a conseguir transformar as competências existentes em inovação e valor criado a partir do país?

Já há sinais de progresso, por exemplo com mais centros de competências instalados cá, mais equipas de produto e não apenas de entrega e mais empresas portuguesas com ambição global. Ainda assim permanece desigual, grande parte do valor gerado por talento português continua a ser capturado fora.

A estratégia nacional para a Inteligência Artificial coloca a questão nos termos certos, ao distinguir entre um país que produz tecnologia e um país que a implementa. Hoje somos sobretudo um país que implementa e que implementa bem. Implementar cria emprego qualificado e valor, por isso não é uma posição a desprezar, mas é uma posição que não acumula. Quando o projeto acaba, a propriedade intelectual e a decisão continuam noutro sítio. Grande parte das decisões de localização continua a assentar no diferencial de custo, que é uma porta de entrada eficaz, mas raramente é por aí que chega a autonomia de decisão. Subir na cadeia de valor exige uma escolha deliberada das empresas e do país.

“Costuma dizer-se que o que nos falta é cultura de risco e que os portugueses valorizam demasiado a segurança do emprego. Não me revejo nessa leitura”.

O que falta a Portugal para deixar de ser sobretudo um exportador de profissionais qualificados e passar a afirmar-se também como um centro de decisão, desenvolvimento de produto e liderança tecnológica?

Precisamos de criar condições para que exista capital paciente e ambição de escala para o acompanhar. A própria estratégia nacional reconhece que o capital de risco português tende a privilegiar retorno rápido em software e modelos de baixo risco, deixando áreas como a IA e a investigação de base com acesso limitado a financiamento. Sem capital disposto a esperar, não se constrói propriedade intelectual.
Costuma dizer-se que o que nos falta é cultura de risco e que os portugueses valorizam demasiado a segurança do emprego. Não me revejo nessa leitura.

O risco não é uma característica cultural, é uma função do custo de falhar. Quem funda uma empresa em Portugal sabe que, se correr mal, não há uma segunda ronda à espera nem, no geral, um ecossistema que absorva o erro como experiência valorizada. O que altera a maneira como encaramos o risco são casos de sucesso visíveis, capital disponível e condições fiscais que tornem racional manter aqui, connosco, a propriedade intelectual.

Num mercado de trabalho global, em que os profissionais podem trabalhar remotamente para empresas de diferentes países, quais são hoje os maiores desafios para a retenção de talento tecnológico em Portugal?

O primeiro é que a concorrência deixou de ter fronteiras. Um profissional em Lisboa pode trabalhar para Amesterdão, Londres ou Estados Unidos sem sair de casa e cerca de 60% dos profissionais de tecnologia declaram intenção de mudar de empregador, um valor que sobe no sul da Europa. Isso obriga as empresas portuguesas a competir em mais do que remuneração, em projetos com dimensão e em exposição internacional a partir daqui.

A falta de perspetiva de progressão sem mudar de país ou de empresa é o segundo e, pessoalmente, o que mais me preocupa. Se a única forma de crescer é sair, a retenção passa a depender da inércia do mercado em vez da qualidade do que oferecemos.

“As pessoas saem quando percebem que pararam de crescer, e a proposta salarial que aceitam a seguir é frequentemente a justificação, não a causa”.

A remuneração continua a ser o principal fator de atração e retenção ou aspetos como a progressão profissional, a cultura organizacional, a autonomia e a participação em projetos relevantes estão a ganhar maior importância?

A compensação financeira é um fator de entrada, abaixo de determinado patamar, nem se chega à conversa. Seria desonesto minimizá-la num país onde o salário médio está longe do de mercados que disputam o mesmo talento.

Ainda assim, não é o que decide a permanência. Contam dois fatores: a aprendizagem e o alinhamento com o propósito. As pessoas saem quando percebem que pararam de crescer, e a proposta salarial que aceitam a seguir é frequentemente a justificação, não a causa. Além disso, reconhecerem-se naquilo que a organização está a construir e perceberem qual é o seu contributo é essencial.

Muitas empresas conseguem atrair jovens profissionais, mas enfrentam dificuldades em proporcionar-lhes percursos de crescimento consistentes. O que deve mudar na forma como as organizações desenvolvem e acompanham o talento?

Gostava de focar num ponto recente e que prevejo que em breve vá dominar este debate. Os dados mais recentes do mercado tecnológico português mostram que se está a contratar menos perfis juniores, em parte porque a IA tornou os profissionais seniores substancialmente mais produtivos. Se começa a haver menos espaço para profissionais no início de carreira, de onde virão os nossos futuros seniores?

Vemos isto primeiro na tecnologia porque foi aí que a IA chegou mais depressa, mas não me parece que seja particular deste domínio. Antecipo que o mesmo padrão se repita em qualquer domínio onde o trabalho de entrada seja sobretudo analítico ou documental. Portanto, não é um problema do setor tecnológico. É um problema de como se formam profissionais e vai chegar a quase toda a gente.

Agrava-se porque a IA absorve precisamente o trabalho que tradicionalmente servia para formar, a primeira versão, a análise preliminar, a recolha de informação. Formar passa por isso a exigir uma decisão deliberada. Deixa de acontecer como subproduto do trabalho normal e passa a ser uma atividade com desenho próprio, parte integrante da estratégia. É esta a principal mudança.

“Compreender o modelo de negócio deixou de ser uma vantagem de quem lidera tecnologia e passou a ser parte integrante do papel”.

Portugal forma bons profissionais técnicos, mas está também a formar os líderes tecnológicos de que necessita? Que competências de liderança importa desenvolver?

Formamos excelentes técnicos, mas isso não produz líderes por acumulação. São competências diferentes e a passagem de uma para a outra é menos automática do que se assume. É exigida uma camada diferente de competências, que já não opera sobre problemas, mas sobre pessoas e sobre contexto: criar as condições para que outros decidam bem. Numa disciplina técnica, distingue-se pela qualidade das decisões individuais, Na liderança, distingue-se pela qualidade das decisões que a equipa toma.

Há um segundo fator que tem vindo a progredir e a ganhar velocidade. Durante muito tempo era razoável tratar tecnologia e negócio como territórios contíguos, com alguém a fazer a tradução entre os dois. Hoje estão largamente fundidos. As decisões tecnológicas são também decisões de negócio, porque determinam o que a empresa consegue oferecer, a que velocidade e a que custo. Compreender o modelo de negócio deixou de ser uma vantagem de quem lidera tecnologia e passou a ser parte integrante do papel.

Competências que raramente se trabalham no percurso técnico, tornam-se centrais. Comunicar com quem decide, escolher com informação incompleta, gerir pessoas e conflito, nenhuma destas competências se aprende num curso, desenvolvem-se.

Como podem as empresas criar condições para que profissionais altamente especializados evoluam para funções de liderança sem perderem a ligação à tecnologia e à inovação?

Criando carreiras técnicas de topo, arquitetos, principal engineers com o mesmo estatuto, remuneração e influência estratégica das posições de gestão. Enquanto a única via de progressão for a gestão, corremos o risco de perder um bom especialista sem ganhar um bom gestor. Gerir pessoas não é o degrau seguinte de uma carreira técnica, é uma função diferente. E se é diferente, faz pouco sentido que seja o caminho obrigatório de quem quer crescer.

Mas a paridade só é real se essas posições tiverem lugar onde as decisões se tomam. Se a progressão técnica der estatuto e remuneração e deixar de fora a participação nas escolhas de negócio, continua a ser uma carreira paralela. Como a tecnologia ganhou um peso muito relevante no que uma empresa consegue oferecer, faz sentido que quem tem a profundidade técnica tenha espaço na organização para estar presente onde se decide e não apenas onde se executa.

Que responsabilidade têm as empresas tecnológicas na criação de ambientes que estimulem o empreendedorismo, a experimentação e o desenvolvimento de novas soluções a partir de Portugal?

Não podemos exigir ao país mais empreendedorismo e, ao mesmo tempo, gerir as nossas organizações de forma avessa ao risco. Sei por experiência própria que é mais fácil defender o risco quando se está a começar do que quando já há estrutura, clientes e reputação a preservar, mas é essa disposição que gera inovação com consequência. Na prática, isso significa criar espaço real para experimentar, tempo e orçamento atribuídos, e ligar essa experimentação a problemas reais de clientes, para que a inovação não fique confinada a laboratórios internos sem impacto no mercado.

“A visão de que a IA só cria valor quando substitui pessoas e remove etapas parece-me redutora, remove custos, não cria capacidade”. 

A Inteligência Artificial está a automatizar determinadas tarefas e a alterar as competências procuradas pelas organizações. Que impacto terá esta transformação nos perfis tecnológicos e nas oportunidades de carreira?

Está a mudar depressa o que se espera de um profissional. Tarefas repetitivas automatizam-se e o valor desloca-se para quem sabe orquestrar essas ferramentas, avaliar o que devolvem e ligar tecnologia a problemas de negócio complexos.

A visão de que a IA só cria valor quando substitui pessoas e remove etapas parece-me redutora, remove custos, não cria capacidade. As organizações que estão a obter melhores resultados são as que usam a tecnologia para aumentar o alcance das pessoas. Para as carreiras, isso não reduz oportunidades, mas muda-as de sítio. Cria procura por perfis híbridos e valoriza uma competência que se poderia julgar em declínio, o conhecimento de domínio.

Num contexto de rápida evolução tecnológica, como podem as empresas conciliar a necessidade de contratar novas competências com a reconversão e atualização dos profissionais que já integram as suas equipas?

Não são alternativas, são complementares. A contratação externa traz competências e perspetivas novas mais depressa. A requalificação interna preserva conhecimento do negócio e dos clientes que demora anos a construir.

O erro comum é tratar a requalificação como um programa genérico de formação em competências técnicas. O que gera impacto é formar a competência técnica dentro dos domínios de atuação real das pessoas, e, se possível, sobre os seus próprios casos. É aí que a tecnologia se encontra com o conhecimento de quem a usa. Na prática, significa programas mais contextualizados e, por consequência, mais individualizados e que uma parte da formação decorra dentro da própria atividade onde se espera o retorno.

Na Devoteam Portugal, que práticas ou iniciativas têm sido desenvolvidas para transformar talento técnico em capacidade de inovação, liderança e impacto nos clientes?

Diria que assenta em dois eixos, sustentados por um investimento contínuo em inovação. Temos atividades de I&D certificadas pela ANI e o estatuto de PME Inovadora atribuído pela COTEC. O primeiro é a formação técnica, onde continuamos a investir de forma consistente e que é a base de tudo o resto. O que mudou mais recentemente foi o formato. Começámos a fazer formação individualizada por função. É particularmente relevante em IA, onde a mesma ferramenta tem uma aplicabilidade muito diferente consoante o domínio e o papel de quem a usa.

O segundo é investirmos deliberadamente nas competências de liderança e não apenas nas técnicas. Não substitui a experiência de liderar, isso continua a construir-se com responsabilidade real atribuída cedo. É isto que nos permite o impacto que procuramos: projetos de escala que combinam consultoria de negócio com engenharia de ponta, em cloud, dados, IA e cibersegurança. Implica parcerias estratégicas com quem está a definir a fronteira tecnológica (AWS, Google Cloud e Microsoft) e permite-nos criar e liderar iniciativas como o Fusion, o evento que promovemos em Lisboa para debater o futuro da IA com o ecossistema português.

Se tivesse de identificar três prioridades para que Portugal transforme o seu talento tecnológico numa verdadeira vantagem competitiva durante os próximos anos, quais escolheria?

A primeira é escolher onde queremos produzir e não apenas implementar. Não em tudo, porque não seria realista, mas identificando deliberadamente algumas áreas onde faça sentido ter tecnologia própria e concentrando aí capital e talento, em vez de os dispersar. Hoje, e para aproveitar a janela que está aberta, essa escolha deveria recair sobre as camadas estruturantes da cadeia de valor que a IA está a criar, e não apenas sobre as aplicações que se constroem por cima delas.

A segunda prioridade é a formação da próxima geração, talvez a menos visível das três. Se a contratação de perfis de entrada continuar a contrair-se, ao mesmo tempo que a IA torna os profissionais seniores mais produtivos, estaremos a consumir um capital humano que demorou décadas a construir sem o repor. É um efeito que só se fará sentir daqui a dez anos e, precisamente por isso, dificilmente entra nas prioridades de hoje.

A terceira é reduzir o custo de arriscar, garantindo capital disponível para a fase seguinte, condições fiscais que tornem racional manter em Portugal a propriedade intelectual e casos de sucesso visíveis que possam servir de referência a quem ainda hesita.