Decisões – a última fronteira

O objetivo final de qualquer gestor ou empreendedor é sempre o mesmo: Performance.

A performance pode ser medida de várias formas. Volume de vendas, rentabilidade, número de utilizadores, quota de mercado, capitalização bolsista, métricas ESG, gestão de talento, a lista é quase infindável. No entanto, todas estas métricas tem um denominador comum: a tomada de decisão.

A maior parte dos decisores não sabe como decide ou como decidir. Este facto impacta a performance da organização das mais variadas formas. Perda de oportunidades pela falta de ação, ou pela tomada de ação fora de tempo. Decisão errada por falta de insights acionáveis, ou mesmo errados. Insistência numa decisão errada para não assumir o erro. Ignorar insights valiosos na execução por parte de colegas de trabalho (ou de projeto) que estão mais perto da implementação da decisão.

A tomada de decisão tem também um impacto transversal e vertical em toda a organização. O desenvolvimento de uma estratégia, por exemplo, envolve muitas decisões. Onde competir, como competir, quais os objetivos prioritários, que recursos alocar, como responder ou não aos movimentos da concorrência, que produtos desenvolver ou promover, isto para nomear apenas algumas.

A questão que se levanta é como tomar estas decisões!

A maior parte dos decisores tende a complicar o processo. Na maior parte dos casos, começam por avaliar de forma ponderada todos os fatores que impactam a decisão e o seu o resultado. Isto leva a um investimento de tempo e esforço tão grande que a decisão acaba por se arrastar no tempo. Em consequência, a decisão é tomada fora de prazo útil, ou não é tomada por completo, falhando o aproveitamento da oportunidade. Nota importante: as oportunidades não se fazem, elas são-nos “impostas” pelo ambiente competitivo. Daí que o seu aproveitamento seja crítico pois não controlamos o aparecimento de novas oportunidades.

No contexto atual, a quantidade de dados (Big Data) e de informação (Information Overload) favorecem o “Paralysis Analysis”, ou seja, ficar retido na recolha e análise dos dados sem nunca chegar à decisão. Em último caso, não existem decisões perfeitas. Assim é importante ter em consideração que uma decisão tomada (mesmo que não seja a melhor) é sempre melhor do que não decidir.

Os Navy Seals têm um processo de decisão relativamente simples que se pode aplicar a qualquer tipo de situação, desde as de “vida ou morte” até ao que comer ao pequeno almoço. A simplicidade e eficácia deste processo é tão mais importante quanto o facto de tomarmos milhares de decisões diariamente. Este processo é baseado em três passos.

#1 – Recolha de Inputs e Identificação de Alternativas
O primeiro passo é a recolha de dados, informação ou mesmo insights previamente desenvolvidos que se apliquem à decisão em questão. A última situação caso aplica-se maioritariamente a organizações que possuem funções de Competitive Intelligence (CI), Knowledge Management (KM), ou que possuam Sistemas de Gestão de Informação (SGI). Nunca nos devemos esquecer que os insights ou conhecimento necessário para tomar uma decisão pode já estar dentro de casa – não reinvente a roda! No entanto, a maior parte deste conhecimento está alojada na mente dos colaboradores com mais experiência, daí a importância do CI, KM ou SGI.

A outra parte pode ser construída através de simulações para lidar com cenários extremos (é aqui que entra a Prospetiva, o Scenario Building, o Scenario Planning, assim como os Business War Games). Quando se sabe o que fazer nas situações mais extremas, quase tudo o resto parece um deja vue e a confiança para enfrentar estas situações aumenta exponencialmente. Por último, não nos podemos esquecer de pedir a contribuição de colegas que não pensam como nós (é aqui que entra a diversidade). As suas contribuições ajudam a identificar situações e soluções que não seriam consideradas de outra forma. Na maior parte das vezes é este processo que permite as melhores decisões. Apoiar-se na equipa e nos pares é um sinal de força, não de fraqueza, e faz milagres pelo espírito de equipa.

#2 – Decidir quando Decidir
Antes de decidir há que definir quando se decide, ou seja, qual a data ou o nível de confiança que temos de ter para tomar a decisão. O ótimo é inimigo do bom, e na busca do primeiro podemos comprometer o segundo, uma boa decisão! A decisão tem de identificar o ponto a partir do qual o valor acrescentado de mais dados ou informação não compensa o tempo que se perde na implementação da mesma. É aqui que a experiência e intuição do decisor e do analista de Competitive Intelligence são críticas.

A altura de parar de recolher, analisar e decidir é das decisões mais críticas dentro do processo de decisão. E o instinto (raciocinar de forma inconsciente) e intuição (extrair lógica da experiência acumulada), ao contrário do que se pensa, são também baseados em dados e experiência, não uma epifania aleatória. Em qualquer dos casos a ideia é tomar uma decisão da forma mais rápida possível tendo em conta o grau de exatidão mínimo necessário. Perder oportunidades ou capacidade de mitigar ameaças não estão no menu!

#3 – Corrigir a Decisão e/ou a Implementação
Provavelmente a decisão tomada não foi a melhor, ou mesmo a mais correta. Humildade intelectual e de carácter são fundamentais. A capacidade de reconhecer um erro, comunicá-lo claramente, e corrigir a decisão ou trajetória de implementação, é a prova última de uma boa liderança. De realçar que a gestão do ego pelo leader, ou a supressão do ego pelo analista, são os fatores críticos de sucesso para uma organização que aprende em contínuo (ou Learning Organisation).

É este tipo de organização que toma as melhores decisões, se não à primeira, definitivamente as corrige à posteriori. Um efeito secundário desta atitude é a velocidade de decisão pois não tem medo de errar ou corrigir a direção se algo correr menos bem. Este efeito secundário pode inclusive tornar-se numa vantagem competitiva, especialmente num mundo VUCA e em indústrias em rápida mudança. Uma chamada de atenção para um potencial paradoxo. Decidir mais rápido, ou em dois, ou mesmo três momentos, pode ser menos arriscado que tomar uma decisão onde se ponderam todos os cenários.

Em suma, decida rápido, considere todas as fontes disponíveis, decida quando vai ter de tomar uma decisão, tome-a e implemente-a sem receio de ter de a rever ou corrigir. Se tiver de a corrigir, seja humilde e faça-o de forma transparente envolvendo a equipa e comunicando de forma clara.

Por último, a probabilidade de acertar à primeira, ou seja, a qualidade da decisão, vai ser tanto maior quanto melhor for a função de Competitive Intelligence. Porquê? Porque esse é o propósito do Competitive Intelligence: suportar decisões específicas (i.e. estratégias, táticas, e operacionais), suportar decisões sobre o desenvolvimento de vantagens competitivas, e suportar decisões que têm de ser tomadas hoje para a organização poder competir com sucesso no futuro (i.e. fatores críticos de sucesso) [1] [2] . Se entende que precisa de melhorar a rapidez e qualidade das decisões que toma, então um bom ponto para começar é desenvolver a prática do Competitive Intelligence na sua organização, seja ela uma incumbente ou uma start-up.

Fontes:
^[1] Madureira, L., Popovič, A., & Castelli, M. (2021). Competitive Intelligence: A Unified View and Modular Definition. Technological Forecasting and Social Change, 173, 121086. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.121086

[2] Madureira, L., Popovic, A., & Castelli, M. (2021). Competitive intelligence empirical construct validation using expert in-depth interviews study. 2021 IEEE International Conference on Technology Management, Operations and Decisions, 1–6. https://doi.org/10.1109/ICTMOD52902.2021.9739422