Quer inovar mais? Faça uma parceria com uma start-up.

O hospital norueguês SRH pediu apoio à consultora Sopra Steria para simplificar a morosa avaliação de equipamento médico. A solução encontrada foi firmar uma parceria com uma start-up. O processo para lá chegar é explicado num artigo na Harvard Business Review (HBR).

Encontrar o parceiro certo pode energizar a inovação de uma empresa. Mas como identificar potenciais parceiros? E como conseguir que as novas parcerias funcionem? Andrew Shipilov, professor de estratégia no Insead, Nathan Furr e professor associado de estratégia no Insead, e Tobias Studer Andersson, head do ecossistema Sopra Steria Scale up, avançam num artigo na HBR que têm vindo a estudar como as empresas trabalham em ecossistemas

Esta experiência levou os três especialistas a identificar as melhores práticas, principalmente no que diz respeito a encontrar parceiros incomuns, como os preparar para trabalhar em conjunto e como fazer com que a colaboração dure. O projeto mais recente da Sopra Steria, consultora de TI especializada em transformação digital sedeada em Paris, em avaliação de risco de equipamento para o Hospital de Reabilitação Sunnaas (SRH), na Noruega, é um de dezenas de exemplos estudados pelos três especialistas.

O SRH era cliente da Sopra Steria há anos quando solicitou à consultora apoio para simplificar a avaliação de segurança de novos equipamentos médicos – scanners, plataformas de teste, ventiladores pulmonares automáticos e outros. Quando este tipo de equipamento chega ao hospital, os consultores de segurança têm de avaliar os riscos associados ao seu uso, incluindo segurança cibernética, conformidade com o regulamento geral sobre a proteção de dados (RGPD) e compatibilidade do equipamento com a infraestrutura de TI existente. Por norma, cada avaliação individual demora cerca de 100 horas e é um processo manual não estruturado.

A Sopra Steria não tinha recursos internos para realizar a tarefa e acordou com o SRH em recrutar uma empresa para trabalhar com a consultora e o hospital. Seguem-se os passos dados pelo ecossistema Sopra Steria Scale up na criação de uma parceria a três.

Passo 1: Identificar o problema mais valioso a resolver
As parcerias de ecossistema bem-sucedidas baseiam-se numa compreensão profunda do problema do cliente ou parceiro a ser resolvido, em vez de uma suposição ou racionalização pós-facto para um ecossistema.

Ou seja, o SRH determinou que a avaliação de segurança era uma área em que estava a desperdiçar recursos valiosos. Dado o elevado padrão de cuidados de saúde na Noruega e a esperada onda de novos equipamentos médicos a chegar aos hospitais, o SRH concluiu que as ferramentas de avaliação de risco disponíveis no mercado não supriam as suas necessidades.

Respondendo à necessidade do cliente, a Sopra Steria avançou com um exercício para perceber as reais necessidades do SRH. O hospital dividiu o processo da avaliação de risco numa sequência de 40 atividades e destacou os pontos problemáticos que queria resolver. Em seguida as duas organizações identificaram os principais pontos problemáticos que poderiam gerar mais valor, se resolvidos. Resultado: estabeleceram que o SRH precisava de uma ferramenta de processo para reduzir o tempo de avaliação e permitir a colaboração entre unidades hospitalares.

Passo 2: Tornar os possíveis parceiros cientes do problema
Depender sempre dos mesmos parceiros conhecidos pode originar resultados abaixo do ideal, porque estes fornecem à sua empresa apenas os recursos conhecidos. Embora confiar em recursos que já se conhece seja reconfortante, reduz o espaço de pesquisa e vai impedir que identifique soluções não óbvias.

Quando a sua empresa adiciona o que os três especialistas apelidam de parceiros incomuns, estes trazem as competências que não sabia que precisava. O problema é os parceiros incomuns poderem não saber que precisa deles. Portanto, se quer que o seu ecossistema tenha uma combinação de parceiros comuns e incomuns, é necessário que os parceiros incomuns o encontrem.

No caso da Sopra Steria, como não tinha os recursos internos para resolver o problema do SRH, no sentido de identificar um parceiro com esses recursos, criou o Sopra Steria Scale up Challenge, que reuniu 30 start-ups. Estas foram selecionadas ao responderem a uma open call para ajudar a resolver o desafio do SRH, e que era “o SRH tem um problema na avaliação de risco: se pensa que tem uma solução, ou parte de uma solução para simplificar a avaliação de risco, junte-se a nós. Mesmo que nunca tenha trabalhado na área da saúde”.

A Sopra Steria utilizou vários canais: junto de start-ups que conhecia, através de newsletters de aceleradoras e incubadoras, e com um vídeo de 45 segundos sobre o desafio do SRH publicado nos canais da consultora nas redes sociais. Uma quarta forma de espalhar a palavra foi através do próprio ecossistema. Algumas start-ups incentivaram outras a participar no Scale-up Challenge.

No evento, as start-ups ouviram a apresentação do SRH, que descreveu ao detalhe os pontos problemáticos no processo de avaliação de risco. Depois tiveram dez dias para enviar uma breve apresentação/proposta a descrever os seus recursos, projetos anteriores e o que iriam precisar da Sopra Steria para ajudar o cliente. Oito start-ups enviaram o solicitado, das quais a consultora selecionou três finalistas.

Passo 3: Juntar-se a parceiros prontos a superar as diferenças
Um erro comum que os parceiros cometem é assumir que vão trabalhar bem em conjunto com base nas sinergias esperadas, sem considerar as divisões culturais, operacionais e de conhecimento, que podem ser profundas. As parcerias de sucesso abordam não só as necessidades em termos de competências, mas também como superar as diferenças.

Ao procurar o vencedor entre as três candidatas, o Sopra Steria Scale up avaliou as soluções técnicas das start-ups e como se iriam encaixar no SRH – fator importante, dadas as inevitáveis ​​diferenças na cultura e nas práticas no local de trabalho. O contexto de cultura e local de trabalho do SRH foi avaliado com um questionário de “start-up readiness” (para aferir se o hospital estava pronto para uma start-up). A Sopra Steria também analisou a “corporate readiness” de cada uma das start-ups candidatas com questionários e entrevistas.

A vencedora, a start-up Nordic Analysis, destacou-se por dois motivos. Primeiro, tinha a experiência adequada: já tinha desenvolvido uma solução com base na cloud para gerir informação estruturada de fontes não estruturadas. Segundo, deu a impressão de ser a mais predisposta a adaptar-se às necessidades do cliente do setor público e a superar os desafios organizacionais e culturais.

Passo 4: Contratar para o sucesso
Os parceiros costumam passar muito tempo a redigir contratos complexos para nortear a colaboração. E enquanto debatem a divisão do valor que ainda não foi criado, correm o risco de destruir a confiança e prejudicar o projeto.

Neste caso, o contrato foi feito em duas etapas. Primeiro, os parceiros delinearam um “contrato inicial simples” com o objetivo de fornecer um produto mínimo viável (MVP na sigla em inglês). O contrato definia as funções, as contribuições dos parceiros e os marcos do projeto; e especificava que o modelo de negócios e partilha de receitas futuras seriam decididos posteriormente. O contrato ajudou os parceiros a criar confiança porque descreveu uma parceria equitativa de três vias, na qual cada um concordou em contribuir com um terço do tempo e do custo. Assim que o MVP foi produzido, os parceiros expandiram o contrato inicial simples, chegando a acordo no modelo de negócio. E concordaram em recuperar o investimento com a venda de licenças a outros hospitais.

A solução resultante da colaboração foi um processo estruturado na cloud para a avaliação de risco de equipamento médico, que pode ser vinculado a programas existentes noutras unidades hospitalares. Isto significa que, se um consultor de segurança numa unidade SRH quiser avaliar um ventilador pulmonar que já tenha sido avaliado noutra unidade SRH, pode reutilizar partes das avaliações do outro hospital. A estrutura aprimorada do processo de avaliação de risco, mais a oportunidade de partilha de avaliações, acelerou em cerca de 20 a 30% o tempo necessário para aprovar o uso de novos equipamentos, o que significa que estes podiam ser utilizados mais rapidamente.