Quando o capital e a gestão não andam ao mesmo ritmo

Nem todos os desalinhamentos nas empresas resultam de interesses divergentes. Há um fator mais subtil, e frequentemente ignorado, que pode comprometer decisões, atrasar investimentos e gerar frustração: a diferença no nível de sofisticação e velocidade de execução entre acionistas e equipas de gestão. Um tema discreto, mas crítico, na criação (ou destruição) de valor.

No meu artigo anterior escrevi sobre um tema que considero como um dos maiores desafios da gestão: encontrar o ponto ótimo de exigência de uma determinada pessoa ou equipa. Exigir em excesso ou de menos é uma linha fina, dificilmente identificável, não existindo uma medida universal, dependendo das pessoas, das equipas ou dos contextos individuais ou organizacionais.

Há um outro tema, pouco discutido parece-me, igualmente determinante na dinâmica da gestão e no sucesso de um negócio: o (eventual) desalinhamento no nível de sofisticação ou de velocidade de execução entre o(s) acionista(s), ou detentor(es) do capital, e a equipa de gestão, responsável pela condução das atividades inerentes a tal negócio.

Uma empresa pode ser detida por acionistas com perfis muito distintos: mais estratégicos ou financeiros, de origem familiar ou não, com uma estratégia de consolidação, crescimento ou recuperação, ou com uma perspetiva de investimento de curto, médio ou longo prazo.

Ao longo da última década e meia desempenhei funções de gestão maioritariamente em empresas detidas por fundos de investimento ou de capital privado (private equity), e fui-me apercebendo da importância deste tema na dinâmica dos negócios e das organizações.

“Sofisticação”, para o que neste artigo interessa, pode ser definida pela combinação de experiência e conhecimento setorial, capacidade de leitura estratégica, literacia financeira e maturidade no processo de tomada de decisão. Quando o nível de sofisticação, ou a ambição na velocidade de execução, é materialmente desequilibrado entre acionistas e gestores, as consequências podem ser relevantes.

Quando os acionistas são mais sofisticados ou ambicionam uma execução mais rápida do que aquela que a equipa de gestão consegue entregar, a confiança e a delegação tendem, com o tempo, a ser limitadas, e a tentação para intervir no dia-a-dia aumenta. A equipa de gestão poderá sentir-se constantemente avaliada, por vezes exposta, e com autonomia de decisão reduzida.

As decisões tornam-se mais escrutinadas e nem sempre as melhores. O risco daqui resultante extravasa a mera dinâmica operacional: é humano, por via do desgaste, frustração e, eventualmente, rotatividade nas posições de liderança.

No outro extremo, quando a equipa de gestão é mais sofisticada ou tem um ritmo superior ao dos acionistas, o problema assume outra forma. A visão estratégica existe, as oportunidades são identificadas, mas esbarram na incapacidade de quem tem, em última instância (dependendo do governance), o poder de decidir, para acompanhar, compreender ou aceitar o nível de risco implícito.

O resultado é conhecido: decisões e investimentos adiados e um foco excessivo no curto prazo. E, provavelmente, a saída de gestores com um ritmo e capacidade que os detentores de capital – e, por via da sua influência, a respetiva organização – não conseguem acompanhar.

A chamada Teoria da Agência, que aprendemos no curso de gestão, explica alguns destes desafios como um problema de alinhamento entre acionistas e gestores: interesses distintos, informação imperfeita ou incentivos mal desenhados. Mas a prática mostra-nos que, mesmo quando esses interesses estão devidamente alinhados, a diferença de sofisticação ou de velocidade de execução entre as partes podem per si ser suficientes para gerar bloqueios ou ineficiências.

Em ambos os casos, os sintomas tendem a ser similares: falta de fluidez nos processos de decisão, reuniões improdutivas, falta de clareza estratégica e uma sensação difusa de que a empresa podia estar a fazer mais ou melhor.

O problema não está, creio, apenas na diferença de sofisticação ou da velocidade de execução em si, mas antes na ausência de mecanismos que a reconheçam e a permitam gerir de forma adequada.

Neste contexto, a construção de uma linguagem e um ritmo comuns afigura-se crucial: desempenho, risco e retorno, estratégia e criação de valor têm de significar, em termos quantitativos e na linha do tempo, o mesmo para todos os intervenientes e isso exige um esforço de ambos os lados.

As organizações mais eficazes não têm de ser aquelas onde o nível de sofisticação e de velocidade de execução entre acionistas e gestores é idêntico, mas antes aquelas onde essas diferenças, existindo, são reconhecidas e adequadamente geridas. Porque o desalinhamento mais perigoso pode não ser o de interesses, mas o de entendimento.