Quando as águas recuam: o que os líderes devem fazer neste momento em Portugal

Nos últimos dias, tenho vivido e trabalhado em Alcácer do Sal, Portugal, onde tempestades repetidas causaram inundações severas ao longo da zona ribeirinha, danificando casas, restaurantes, pequenas lojas e negócios de hotelaria que constituem a espinha dorsal económica da vila.

A agenda que eu tinha, as reuniões que estavam marcadas, até as roupas que trouxe foram postas de lado para viver e lidar com estes dias difíceis no rio Sado.

A maioria de nós já viu desastres a desenrolarem-se na televisão. Poucos de nós experienciaram o que significa tomar decisões no meio de uma — dia após dia, com informação incompleta, previsões incertas e consequências reais para colaboradores, vizinhos e comunidades. À medida que o perigo imediato começa a passar, várias lições se destacam — lições que se aplicam não só às cidades ao longo de um rio português, mas a qualquer organização ou comunidade que navegue por perturbações.

1. Compreender que muitas crises são eventos de resistência

Nem todos os desastres são choques súbitos. Alguns desenrolam-se lentamente, em ondas, sem um desfecho claro. Em Alcácer foi uma combinação de ambos, espelhando a subida e descida do rio, as descargas de barragens a montante e a chuva incessante. Quando a incerteza se estende por dias ou semanas, a fadiga torna-se um fator estratégico. As equipas cansam-se. O julgamento pode ser estreito. A comunicação torna-se mais difícil de manter. A liderança nestes momentos é menos sobre decisões dramáticas e mais sobre manter a clareza, controlar o esforço e preservar a moral. A disciplina exigida assemelha-se mais à gestão operacional a longo prazo do que à resposta a emergências.

A resistência, e não a velocidade, torna-se a vantagem decisiva.

2. Passar da reação para a ação dirigida

Após o choque inicial, a atividade acelera. As pessoas querem ajudar, consertar, fazer algo—qualquer coisa. As redes sociais só aceleram esta atividade e, na minha opinião, rapidamente se tornam distorcidas, desequilibradas e insustentáveis. Por exemplo, como já foi visto muitas vezes em desastres nacionais nos EUA, talvez sejam necessários 100 brinquedos para crianças deslocadas, mas são doados 5.000, e depois a energia deve ser destinada ao cuidado, armazenamento e posterior distribuição dos brinquedos, e não para necessidades mais profundas e críticas.

Mas a recuperação não depende apenas da atividade, mas do alinhamento.

Os líderes devem perguntar continuamente:

• O que é realmente necessário? O que é mais sobre fazer barulho do que sobre substância?
• O que é meramente urgente mas não importante? O que é importante, mas não apenas urgente?
• Onde é que as decisões de hoje terão mais importância daqui a um mês, três meses e seis meses?

Os recursos em qualquer crise — tempo, mão-de-obra, capital, atenção — são limitados. O papel da liderança é orientá-los para onde criam maior valor a longo prazo. O pensamento crítico da liderança deve proporcionar foco e priorização na cacofonia ruidosa de muitas vozes.

3. A recuperação acontece através das redes

Uma das realidades mais negligenciadas da recuperação de desastres é a importância do que se pode chamar infraestrutura social: relações entre empresas, associações, igrejas, organizações sem fins lucrativos, grupos cívicos e indivíduos. num nível formal e estrutural, tais grupos são mais prevalentes na América do Norte do que aqui. Esta é uma questão sistémica que precisa de alguma consideração futura.

Mas, por agora, felizmente em Alcácer, vi surgir um grande número de redes, mais fortes e mais sustentáveis do que um vizinho a ajudar outro vizinho que, embora importante, pode tornar-se uma força multiplicadora. Os danos físicos podem ser reparados com equipamento e financiamento. A recuperação económica e social depende da confiança e cooperação. E os recursos devem também estar disponíveis para o bem-estar mental, psicológico e espiritual dos membros da comunidade. Muitas pessoas aqui estão feridas, desgastadas e ansiosas. No meio de uma destruição física tão dramática, não devemos negligenciar também esta área.

Para os líderes empresariais e comunitários, isto é um lembrete poderoso de que as relações construídas em tempos comuns tornam-se decisivas em tempos extraordinários, mas também aponta para uma realidade mais profunda e irónica, que vejo presente nos meus dias aqui em Alcácer do Sal.

As comunidades que recuperam mais rapidamente raramente são aquelas com mais recursos. São aquelas em que as pessoas coordenam rapidamente, partilham informação abertamente, procuram novos caminhos de colaboração e trabalham em direção a prioridades comuns.

4. A fase crítica começa após a limpeza

Remover lama e secar edifícios são sinais visíveis de progresso. Mas o desafio mais profundo começa depois. Em muitas cidades, especialmente aquelas dependentes do turismo, agricultura e pequenas empresas, os desastres não danificam apenas a propriedade — interrompem os meios de subsistência. As lojas perdem inventário. Os restaurantes perdem equipamento. Os pequenos operadores perdem semanas ou meses de receitas que nunca poderão ser substituídas. Não há dúvida de que há centenas de nós neste momento nesta cidade a analisar os próximos passos, e alguns não vão reconstruir, por falta de recursos, energia ou tempo para o fazer com sucesso.

É aqui que o pensamento estruturado se torna essencial. A verdadeira recuperação não só de Alcácer do Sal, mas também de Santarém, Leiria, Soure, Ferreira do Zêzere, Porto e outros locais, requer vários componentes-chave, incluindo horizontes de planeamento medidos em meses e anos; acesso ao capital, por mais modesto que seja; orientação empresarial para proprietários que talvez nunca tenham precisado antes; esforços coordenados para restaurar a atividade económica, não apenas edifícios individuais.

Ontem mesmo, vi um dono de restaurante local mobilizar um grande grupo de homens e mulheres para esvaziar completamente uma loja de artigos para animais de estimação, de ração destruída para animais locais que, deixada sem vigilância, pode em breve tornar-se uma fonte de alimento para pragas, o que, claro, pode tornar-se um problema muito mais amplo. Este foi um exemplo de ação coordenada e decisiva no seu melhor, e tenho o privilégio de chamar a essas pessoas colegas e amigos.

O trabalho de reconstruir uma comunidade e a sua economia é muito mais estratégico do que o trabalho de reconstruir um muro.

Olhar para a frente

As águas vão recuar, como sempre acontece. Os edifícios serão reparados. Os negócios vão reabrir. Os visitantes regressarão. Mas a verdadeira medida da recuperação não será a rapidez com que as coisas voltam ao que eram. Será importante saber se as comunidades emergirão mais fortes, mais conectadas e melhor preparadas para o futuro.

As crises testam sistemas, mas também revelam capacidades e carácter — resiliência, cooperação e a vontade das pessoas comuns de fazer coisas extraordinárias quando mais importa.

Um amigo que escreveu sobre esta crise enviou-me recentemente um versículo do Antigo Testamento com uma boa mensagem e um princípio crítico dado às pessoas que vivem tempos difíceis e incertos: “Procura a paz e prosperidade da cidade para onde te levei… Porque se prosperar, tu também prosperarás.” Palavras assim ecoam verdadeiras hoje em dia. Independentemente das convicções religiosas de cada um, a sabedoria aqui é clara.

E, no fim, a recuperação não começa quando a última água da cheia desaparece. Começa quando os líderes decidem olhar para além do dano e começar a construir o que vem a seguir.

Versão em Inglês

When the Waters Recede: What Leaders Must Do At This Time In Portugal

By Randy M. Ataide

For the past several days I have been living and working in Alcácer do Sal, Portugal, where repeated storms caused severe flooding along the riverfront, damaging homes, restaurants, small shops, and hospitality businesses that form the economic backbone of the town. The agenda I had, meetings that were set, even the clothes I brought along were set aside to live within and cope with these challenging days at the Sado River.

Most of us have watched disasters unfold on television. Few of us have experienced what it means to make decisions in the middle of one—day after day, with incomplete information, uncertain forecasts, and real consequences for employees, neighbors, and communities.As the immediate danger begins to pass here, several lessons stand out—lessons that apply not only to towns along a Portuguese river, but to any organization or community navigating disruption.

1. Understand That Many Crises Are Endurance Events

Not all disasters are sudden shocks. Some unfold slowly, in waves, without a clear endpoint. In Alcácer it has been a combination of both, mirroring the rise and fall of this tidal river, upstream dam releases, and incessant rain. When uncertainty stretches over days or weeks, fatigue becomes a strategic factor. Teams grow tired. Judgment can narrow. Communication becomes harder to sustain. Leadership in these moments is less about dramatic decisions and more about maintaining clarity, pacing effort, and preserving morale. The discipline required resembles long-term operational management more than emergency response.

Endurance, not speed, becomes the decisive advantage.

2. Move From Reaction to Directed Action

After the initial shock, activity accelerates. People want to help, to fix, to do something—anything. Social media only accelerates this activity, and from my view it rapidly becomes distorted, unbalanced and unsustainable. For example, as been seen many times in U.S. national disasters, perhaps 100 toys are needed for displaced children but 5,000 are donated, and then energy must be committed to the care, storage and later distribution of the toys and and not deeper and more critical needs.

But recovery depends not on activity alone, but on alignment.

Leaders must continually ask:

• What is actually needed? What is more about making noise than substance?
• What is merely urgent but not important? What is important but not just urgent?
• Where will today’s decisions matter most a month, three months and six months from now?

Resources in any crisis—time, labor, capital, attention—are limited. The role of leadership is to direct them where they create the greatest long-term value. Critical thinking of leadership must provide focus and prioritization in the loud cacophony of many voices.

3. Recovery Happens Through Networks

One of the most overlooked realities of disaster recovery is the importance of what might be called social infrastructure: relationships among businesses, associations, churches, non-profits, civic groups, and individuals. On a formal and structural level, such groups are more prevalent in North America than here. This is a systemic issue that needs some future consideration.

But for the present moment, fortunately in Alcácer I have seen a large number of networks emerging, stronger and more sustainable than a neighbor helping a neighbor which, while important, can become a force multiplier. Physical damage can be repaired with equipment and financing. Economic and social recovery depends on trust and cooperation. And resources must also be made available for community members mental, psychological and spiritual well-being. Many people here are wounded, wrought, and anxious. In the midst of such dramatic physical destruction, we must not neglect this area as well.

For business and community leaders, this is a powerful reminder that relationships built in ordinary times become decisive in extraordinary ones, but it also points to a deeper and ironic reality, one that i see present in my days here in Alcácer do Sal.

Communities that recover fastest are rarely those with the most resources. They are those where people coordinate quickly, share information openly, seek new pathways of collaboration,and work toward common priorities.

4. The Critical Phase Begins After the Cleanup

Removing mud and drying buildings are visible signs of progress. But the deeper challenge begins afterward. In many towns, especially those dependent on tourism, agriculture, and small enterprise, disasters do not merely damage property—they interrupt livelihoods. Shops lose inventory. Restaurants lose equipment. Small operators lose weeks or months of revenue that can never be replaced. There is no doubt hundreds of us right now in this town that are analyzing our next steps, and for some they will not rebuild, lacking the resources, energy, or time to successfully do so.

This is where structured thinking becomes essential. The real recovery for not only Alcácer do Sal but Santarem, Leiria, Soure, Ferreira do Zêzere, Porto, and elsewhere requires a number of key components including planning horizons measured in months and years; Access to capital, however modest; Business guidance for owners who may never have needed it before; Coordinated efforts to restore economic activity, not just individual buildings.

Just yesterday, I watched a local restaurant owner mobilize a large group of men and women to completely clean out a pet supply store of destroyed feed for local animals, which left unattended could likely soon turn into a food source for vermin, which of course could turn into a much wider problem. This was an example of coordinated and decisive action at its best, and I am privileged to call such people colleagues and friends.

The work of rebuilding a community and its economy is far more strategic than the work of rebuilding a wall.

Looking Forward

The waters will recede, as they always do. Buildings will be repaired. Businesses will reopen. Visitors will return. But the true measure of recovery will not be how quickly things return to what they were. It will be whether communities emerge stronger, more connected, and better prepared for the future.

Crises test systems, but they also reveal capacities and character—resilience, cooperation, and the willingness of ordinary people to do extraordinary things when it matters most.

A friend writing on the topic of this crisis recently sent to me an Old Testament verse with a good message and critical principle given to people living in difficult and uncertain times: “Seek the peace and prosperity of the city to which I have carried you… because if it prospers, you too will prosper.” Such words ring true in these days. Regardless of one’s religious convictions, the wisdom here is clear.

And in the end, recovery does not begin when the last floodwater disappears. It begins when leaders decide to look beyond the damage and start building what comes next.