Entrevista/ “A personal branding está a tornar-se uma aptidão fundamental”

Jeanne Meister, uma das profissionais internacionais mais influentes na área de recursos humanos e formação, vai explorar o tema “Employee Experience Transformation” no Business Transformation Summit da CEGOC, agendado para dia 9 de outubro. Ao Link to Leaders traçou algumas tendências para este setor.

A fundadora Future Workplace tem um percurso profissional pautado pela inovação no campo educação, procurando analisar o estado atual da educação corporativa e o desenvolvimento do capital humano e orientar empresas para se prepararem para o ambiente de trabalho de 2020.
Recentemente, Jeanne foi selecionada como “uma das 20 profissionais mais influentes na área da formação” pela Training Industry. Também é autora e coach, para além de uma oradora aclamada em conferências e simpósios empresariais mundiais.

Quais são os dados demográficos para o local de trabalho em 2020? Como é que isso vai mudar a forma como trabalhamos?
Tendo uma visão futurista para o ano de 2025, percebe-se que a população portuguesa se assemelha a outros países da Europa, com o número de trabalhadores de faixa etária mais velha. A percentagem de trabalhadores com idades compreendidas entre os 55 e os 64 anos, aumenta de 12,2% para 14,6%. Já o percentual de trabalhadores com idades entre os 25 e os 54 anos (que corresponde aos primeiros anos de trabalho), diminui de 41,7% para 38,3%.

A maioria dos colaboradores com idades compreendidas entre os 55 e os 64 anos de idade estão a ser encaminhados para reformas antecipadas, um percurso inevitável na vida de qualquer trabalhador. Desta forma será possível as empresas dedicarem mais tempo aos jovens colaboradores no sentido de transmitir conhecimento e prepará-los para funções de liderança.

Será mais difícil manter a próxima geração de talentos?
Sim, será muito mais difícil “manter” a próxima geração de talentos. De acordo com uma pesquisa conduzida pela Deloitte, que contou com a resposta de 10.455 millennials, em 36 países, e 1.850 jovens da Geração Z, em seis países, a fidelidade ao emprego/empregador está no nível mais baixo de sempre. Os millennials estão associados às pessoas que nasceram entre 1982 e 1993 e a Geração Z a quem nasceu entre 1994 e 2009. Entre os millennials, 43% imaginam-se a abandonarem os seus empregos num período de dois anos e, apenas 28%, esperam ficar cinco anos na mesma empresa. Isto representa uma diferença de 15% e um aumento de sete em relação ao ano anterior. Entre os millennials, que pretendem deixar os seus empregos, no espaço de dois anos, 62% consideram a economia “GIG” como uma alternativa viável ao emprego a tempo inteiro.

A lealdade é ainda menor entre os trabalhadores da Geração Z, onde 61% afirmam que deixam o seu emprego atual dentro de dois anos, se tiverem outra opção. Desta forma, como é que os empregadores conseguem “reter” esta geração mais jovem de recursos humanos? Apesar da remuneração e da cultura de empresa serem fundamentais, estão incluídos nos fatores chave: investimento em formação, desenvolvimento para todos os tipos de colaborares e flexibilidade na escolha do local onde o trabalho é desenvolvido.

(…) enquanto a inteligência artificial está a ser preparada, muitos executivos não o estão a fazer.

Se pudesse mudar alguma coisa no local de trabalho em 2020, o que seria?
Apostava em ser transparente na forma como as empresas vão utilizar a inteligência artificial. As implicações da inteligência artificial estão a começar a ser utilizadas nas empresas, com a Gartner a prever que, até 2022, um em cada cinco colaboradores estará a trabalhar com um assistente digital.

Mas, enquanto a inteligência artificial está a ser preparada, muitos executivos não o estão a fazer. Um estudo da McKinsey contou com três mil executivos, em 10 países, abrangendo 14 setores, revelando que poucas são as empresas que já implementaram a inteligência artificial. Na verdade, 41% desses executivos admitem não ter implementado a inteligência artificial, porque não sabem quais os contributos que poderão advir, de que forma pode ajudar a organização, ou como podem integrar a inteligência artificial na empresa e até mesmo avaliar o seu retorno no investimento da tecnologia.

Uma pesquisa com três mil colaboradores, de 8 oito países, conduzida pela Kronos Incorporated, revela que três em cada cinco organizações (58%) ainda não discutiram o potencial da inteligência artificial para a organização com os seus colaboradores. Todavia, dois terços dos colaboradores (61%) dizem que se sentiriam mais à vontade se o empregador fosse mais transparente sobre o que o futuro lhes reserva e o que a organização fará para mantê-los nas suas instalações.

Como é que a marca pessoal mudou no local de trabalho nos últimos cinco anos e como continua a se tornar uma ferramenta crucial tanto para funcionários como para recrutadores?
A personal branding está a tornar-se uma aptidão fundamental para o colaborador e para a organização. Um estudo realizado junto de recrutadores americanos, pela Jobvite, revela que 87% pesquisam no LinkedIn para encontrar candidatos, 43% utilizam o Facebook e 22% consultam contas no Twitter.

Para aqueles que têm uma forte presença no social media e nos diferentes websites (como o LinkedIn, Xing, Viadeo e Instagram), e que estão associados a uma grande variedade de conexões de rede de qualidade, se estiverem associados a ligações relevantes, as oportunidades de trabalho surgem mais facilmente.

Tudo isto levou ao surgimento de um novo tipo de candidato: aquele que está sempre à procura de novas oportunidades de emprego. Diferente dos segmentos de candidatos a emprego, ativo e passivo, com os quais já estamos familiarizados, trata-se de pessoas que estão constantemente a desenvolver a sua marca pessoal, à procura e a candidatar-se a vagas de trabalho. São atraídos por aplicações que revelam oportunidades de emprego, como o Switch inspirado no Tinder, para atrair possíveis recursos com diferentes oportunidades de trabalho.

A personal branding está a tornar-se tão importante, que algumas organizações estão a ajudar os colaboradores – desde os níveis de entrada até aos diretores de 1.ª linha – a tornarem-se embaixadores da marca.

Quando pensamos em branding pessoal, quanto disso é pessoal versus profissional?
Podemos afirmar que a personal branding é um padrão antigo, mas a verdade é que a interação moderna nasce junto de blogs, social media e plataformas. A personal branding é omnipresente, tanto que qualquer pessoa com acesso a um computador pode criar esta marca – Gaurava Gulati, especialista em branding e engagement da Ásia, defende que todos nós devíamos ter uma – e que, ainda assim, a fórmula para o sucesso é desafiante (como se pode ver com a nova onda de branding pessoal, livros, programas de treino, podcasts e aplicações).

Os departamentos de recursos humanos estão a monitorizar marcas pessoais para recrutar e identificar novos talentos. Alguns utilizam uma análise preditiva para identificar profissionais que têm o conjunto habilidade + personal branding, porque procuram estas características no mercado profissional. Assim, a questão é:  o que é que é feito para apostar no desenvolvimento da própria personal branding? As marcas pessoais dominantes propõem-se a partilhar bons conteúdos, são proativas em criar networking e são conscientes no que toca à qualidade das suas conexões online, como o LinkedIn, o Twitter, o Facebook e o Instagram.

A personal branding está a tornar-se tão importante, que algumas organizações estão a ajudar os colaboradores – desde os níveis de entrada até aos diretores de 1.ª linha – a tornarem-se embaixadores da marca. Neste sentido, podem proporcionar à organização uma vantagem competitiva sustentável e melhorar a reputação e a satisfação dos colaboradores.Depois de um colaborador da Adobe, ter conseguido que o site tivesse mais tráfego social que o Twitter, a empresa de software acabou por criar um programa de formação para ensinar de que forma se deve falar sobre a empresa, com os amigos e nas redes sociais. Deste modo, a personal branding oferece um treino útil aos colaboradores, tornando-se uma importante iniciativa de negócio.

Seu livro “A experiência no futuro no local de trabalho: 10 regras para dominar a interrupção no recrutamento e no envolvimento de funcionários”, refere-se a duas outras coisas necessárias para promover um local de trabalho personalizado: comunicar um propósito partilhado e praticar a escuta contínua. Porque são vitais?
Comunicar um objetivo comum aos colaboradores atuais e com potencial está a tornar-se fundamental para cativar os mais jovens dos millennials e da Geração Z. Aqui o objetivo não é apenas o marketing mais recente, mas sim apostar em entidades empregadoras que tenham uma visão de futuro. Os colaboradores têm expetativas de que as empresas liderem com um propósito e impactem de modo positivo a sociedade. As empresas estão a mudar a forma como operam e o que representam para ter um papel autêntico e surpreendente. E, isto, acaba por ter consequências no recrutamento e na retenção de colaboradores.

O estudo, realizado este ano a vários colaboradores dos EUA, “Cone Porter Novelli Purposte at Work”, apresenta algumas conclusões muito interessantes: 85% dos trabalhadores apoiam uma empresa orientada para os interesses da comunidade e, dois terços, gostavam de trabalhar para essa empresa. Algumas empresas levam tão a sério este propósito que pensam em criar um novo cargo. A PwC criou, recentemente, o cargo de Chief Purpose Officer com o intuito de aliar a responsabilidade social corporativa à estratégia de negócios.

O livro também menciona a prática de escuta contínua. A IBM foi fortemente destacada, neste livro, face à prática de “social listening”, tal como outras empresas que adotaram a mesma prática. Foi criada com objetivo de identificar indivíduos influentes fora da empresa. Esta prática serve para monitorizar os perfis sociais dos colaboradores da IBM e para identificar aqueles que ganharam estatuto como influenciadores por conta própria. A IBM passou a apoiar esses influenciadores dentro da empresa, utilizando-os para estimular o engagement e a satisfação dos recursos humanos no trabalho.

Como é que a inteligência artificial irá transformar a experiência do empregados?
A inteligência artificial vai transformar a experiência dos recursos de várias formas, nomeadamente: Melhorar a experiência do candidato e do colaborador, tornando-se mais personalizada, recorrendo à inteligência artificial para permitir que exista um toque humano no processo de recrutamento e no local de trabalho; aumentar a eficiência do trabalhador, a triagem e as entrevistas, aproveitando a inteligência artificial para identificar facilmente um talento “superior” com as principais capacidades necessárias; e  comprometer-se a melhorar as equipas de recursos humanos para que eles recorram à inteligência artificial com fim de melhorar a experiência de candidatos e colaboradores.

Vai ser speaker no Business Transformation Summit em Portugal. Quais serão suas mensagens principais?
Gostaria de deixar três mensagens: A Employee Experience está a redefinir o papel dos líderes de recursos humanos nas empresas e em todos os setores da indústria, ajudando-os a encontrar quais as práticas mais inovadoras que devem preparar para criar uma experiência personalizada através do recrutamento com recurso ao boarding, apostando na progressão de carreira e desenvolvendo planos de formação que fazem com que os colaboradores sintam que estão em constante formação.

Depois, de que forma a promoção da inteligência artificial no local de trabalho está a transformar as práticas das pessoas e a criar mais eficácia, personalização em escala e a fomentar níveis mais altos de satisfação aos candidatos e aos colaboradores.

E, por último, quais as habilidades que os líderes de recursos humanos e as suas equipas precisam de adotar para fazer renascer o local de trabalho, onde a inteligência artificial é a norma da empresa.

*Coautora  do livro “The 2020 Workplace & The Future Workplace Experience”