Entrevista/ “O Talent Assessment permite que as empresas avaliem para além do desempenho dos seus colaboradores”

“O Talent Assessment é uma metodologia de avaliação de competências comportamentais, de análise de potencial, que pode ser usada em empresas de qualquer setor”, afirma Helena Ravara, Head of Assessment & Advisory da Neves de Almeida – Search & Talent Advisory.

A Neves de Almeida HR Consulting apresentou uma nova identidade corporativa que tem como objetivo integrar a consultora na arquitetura de marcas do Grupo Cegos, reconhecendo os mais de 30 anos de experiência da empresa nas áreas de executive search e talent assessment.

Neste novo enquadramento, a consultora reorganizou a sua atividade em três áreas-chave: Executive Search; Talent Acquisition e Assessment & Advisory.

O Link to Leaders falou com Helena Ravara, Head of Assessment & Advisory da Neves de Almeida – Search & Talent Advisory, para perceber a aposta da consultora na área de “Talent Assessment” e de que forma apoia as empresas na tomada de decisões estratégicas para o desenvolvimento de talento.

Como pode o Talent Assessment transformar a gestão de talento nas organizações? Quais as vantagens?

O Talent Assessment apoia as organizações na identificação de “power skills”, na identificação de potencial, tornando possível analisar como as pessoas poderão evoluir nas organizações e abraçar novos desafios. O Talent Assessment permite que as empresas avaliem para além do desempenho dos seus colaboradores e consigam ter uma perspetiva de futuro!

Com base nos dados objetivos recolhidos em assessment, é possível tomar decisões fundamentadas que conjuguem as necessidades presentes e futuras das organizações, com os perfis de competências e as motivações das suas pessoas. Podemos, assim, dar respostas adequadas às suas necessidades de desenvolvimento e às suas expetativas de evolução, desenhar estratégias que permitam reter o verdadeiro talento.

“(…) destaco uma grande instituição financeira com qual trabalhamos desde 2018, realizando talent assessments dos quais decorrem programas de coaching à medida das necessidades”.

Pode enumerar exemplos de sucesso em que o Talent Assessment se revelou fundamental para diagnosticar necessidades de desenvolvimento nas empresas?

Os exemplos são vários, mas destaco uma grande instituição financeira com qual trabalhamos desde 2018, realizando talent assessments dos quais decorrem programas de coaching à medida das necessidades de desenvolvimento que forem identificadas.

Recordo o caso de uma empresa com 50 pessoas em que foi feito um diagnóstico à organização, projeto que começou com a definição do modelo de competências da empresa, depois foi realizado o talent assessment a todos os colaboradores e, decorrente dos resultados do assessment, foram realizadas diversas iniciativas para dar resposta às necessidades de desenvolvimento identificadas, nomeadamente com um programa de formação em liderança e ações de team building para trabalhar competências de trabalho em equipa.

Destaco ainda o desenvolvimento de um assessment de 360º à equipa de Management de uma multinacional industrial, do qual decorreu um programa de formação com vista a desenvolver competências individuais promotoras da cooperação e confiança.

Quais os setores onde o Talent Assessment tem maior eficácia? E porquê?

O Talent Assessment é uma metodologia de avaliação de competências comportamentais, de análise de potencial, que pode ser usada em empresas de qualquer setor. Temos colaborado com empresas dos mais diversos setores: Financeiro, Retalho/Distribuição, Saúde e Farmacêutico, Industrial, Tecnologias, Produtos de Consumo, Utilities, Serviços, Setor Público, entre outros.

Diria que a eficácia do Talent Assessment não depende do setor, mas de uma clara definição do que são as razões para a realização do assesment e de quais os objetivos que se pretende atingir, de um desenho de assessment que seja robusto e adequado para a avaliação do que se pretende avaliar e de uma implementação das tomadas de decisão e medidas decorrentes da análise dos resultados do assessment. É fundamental que do Talent Assessment resultem ações concretas, de forma que a sua realização seja consequente, que seja uma ferramenta que contribui para a melhoria dos resultados das empresas através de uma melhor gestão das suas pessoas, do seu talento.

“É crítico que destes assessments venham a resultar ações concretas e visíveis, que surjam iniciativas de desenvolvimento dos colaboradores (…)”..

Quais os passos essenciais que as empresas devem ter em mente quando desenham uma estratégia de Talent Assessment?

Em primeiro lugar, como com qualquer estratégia, é fundamental ter claro quais os objetivos que se pretendem atingir, alinhando-os com os objetivos globais da organização e com as necessidades daí decorrentes em termos de pessoas. Depois, tem de se estabelecer o que se pretende avaliar, quais as competências, e defini-las de forma objetiva para que se possa ter a certeza de que todos estão a ser “medidos com a mesma régua”. Em função das competências a avaliar, escolher os instrumentos de assessment (entrevistas, simulações, exercícios, testes, etc.) e definir o processo, inclusive o feedback ao colaborador e a partilha de resultados com Recursos Humanos, chefia e, eventualmente, outros stakeholders envolvidos no processo.

É crítico que destes assessments venham a resultar ações concretas e visíveis, que surjam iniciativas de desenvolvimento dos colaboradores, que as decisões de movimentação e gestão de carreira tomem em consideração os resultados do assessment. Por fim, mas não menos importante, é fundamental ir aferindo a validade dos resultados e afinando o processo.

Tendo em conta que muitas vezes os programas Talent Assessment são fases de “diagnóstico”, com que periodicidade se deve realizar o Talent Assessment?

Quando realizamos um Talent Assessment, avaliamos um conjunto de competências comportamentais críticas e indicadoras de potencial e os resultados obtidos permitem que se entenda em que nível de desenvolvimento dessas competências se encontra a pessoa. Com essa informação, é expectável que se desenhem planos de desenvolvimento individual, que poderão incluir ações que a própria pessoa deverá desenvolver por si só, bem como programas de coaching, formação ou outros.

Como sabemos, a mudança de comportamentos não é fácil e os programas “one shot” dificilmente dão resultados duradouros. Desta forma, geralmente consideramos que um período de 1 a 2 anos deverá mediar a realização de assessments à mesma pessoa.

Porém, tal como quando se fala em avaliação contínua e feedback continuado, tal não invalida que com menor espaçamento se façam “micro-assessments” destinados apenas a analisar a evolução, o desenvolvimento em um ou outro aspeto considerado mais crítico e que tenha sido objeto de uma ação mais incisiva.

“(…) o recurso a consultores externos experts em avaliação de potencial permite uma identificação de “high potentials” mais objetiva, robusta e isenta (…)”.

Hoje em dia como se identifica os “high potentials” dentro de uma organização? O que influencia esta seleção?

Sabemos que hoje, como antes, as chefias são os primeiros “olheiros” a quem se pede que identifiquem os “high potentials”. Porém, também sabemos que, por vezes, essa seleção é influenciada por fatores subjetivos pessoais, por preferências, estereótipos ou outros “bias”. Mais ainda, é frequente considerar-se que um bom desempenho, por si só, é indicador de potencial e o “Princípio de Peter” (as pessoas vão sendo promovidas até ao ponto em que passam a ser incompetentes) assim acontece …

As empresas estão cada vez mais conscientes destes aspetos e procuram formas objetivas, rigorosas e em linha com valores de diversidade e inclusão que possibilitem a identificação dos “high potentials”. Atualmente, a tendência é para que os sistemas de gestão de desempenho integrem a avaliação de soft skills, de competências comportamentais, e não só de resultados, conhecimentos, desempenho.

Mas, mais ainda, o recurso a consultores externos experts em avaliação de potencial permite uma identificação de “high potentials” mais objetiva, robusta e isenta, numa altura em que temas como a diversidade e inclusão estão na ordem do dia, para que as organizações tenham equipas mais preparadas para lidar com diferentes desafios e com o futuro.