Recentemente conversava com duas colegas sobre uma experiência de aprendizagem que uma delas tinha conduzido para um grupo de pessoas de um cliente nosso. Perguntara-lhe como tinha corrido. A sua resposta fez despontar a tal conversa. Procurávamos entender e definir o que tornaria as nossas experiências de aprendizagem diferentes de tantas outras. Como tínhamos chegado a estes modelo e estilo?

O que nos têm dito, de forma continuada e consistente, relaciona-se com aspectos como o espaço e o tempo que parecem sobrar, e a proximidade que funciona como aliada da sustentação teórico-científica. Foi por aqui que as nossas trocas de ideias e de palavras rondaram.

Aproveitando um desvio do tema, sentei-me na minha cadeira, agarrei no caderno e na caneta do costume e pus-me a desenhar um esquema. Saiu tosco e desproporcional, como habitual. A vergonha que segue a fraquíssima qualidade estética do meu rabisco impede-me de o partilhar aqui. Torno-me, assim, num envergonhado tradutor de rabiscos para palavras. Oxalá estas não saiam tão tortas como o desenho.

A experiência de aprendizagem que a minha colega tinha facilitado girava em torno de um tema profusamente conhecido, explorado, estudado e duvidosamente aplicado: a liderança. Procurara, contudo, dar-lhe uma perspectiva particular. Os líderes que tinha ilustrado são os que atribuem poder e responsabilidade; os que, ao contrário, não os reclamam para si. Rapidamente a conversa nos fez associar o papel do líder ao papel do professor, de um transmissor de conhecimento/sabedoria/experiência.

Quando alguém numa posição como estas assume a figura de “especialista” cria automaticamente uma distância. Um espaço que alarga o que já é naturalmente criado pela assimetria desse tipo de relação. Quem assim se vê assume que sabe mais do que os outros. Os outros, impressionados, assumem que sabem menos. Cria-se assim uma barreira às transmissões entre os intervenientes, que é maior que o potencial de aprendizagem.

Perante essa barreira os recetores ficam com duas opções. A primeira é a idealização. Se o transmissor é minimamente interessante, e os especialistas vivem do interesse dos outros, a diferença que os aprendizes sentem apenas pode ser preenchida através de um ideal que se constrói, quase sempre sem querer. Esse processo criativo é abstracto, já que a barreira que se erige entre transmissor e recetores impede que ambos se vejam, realmente, como pessoas. Ao que é abstracto precisa de se juntar uma boa dose de esforço para se chegar ao concreto. A segunda estratégia refere-se à tentativa de quebra da referida barreira. Esta atitude bélica alimentará uma postura competitiva, onde o aprendiz procura aniquilar o seu mestre, tornando-se melhor do que ele. A invulnerabilidade do especialista pode torná-lo apetecível, sim, mas também invisível e inalcancável. Não se consegue ver para lá de uma muralha. Quem quer ter essa visão tem de a imaginar, de a idealizar, ou de catapultar a parede até a destruir. Os especialistas, pelo menos os que conheço, tendem a reclamar e a ocupar mais espaço e mais tempo, já que eles e a sua especialidade são os protagonistas da relação. A verticalidade do especialista leva-o para longe dos aprendizes, tanto em profundidade como em altura. Podemos, assim, argumentar que um especialista não facilita, necessariamente, a aprendizagem.

Um transmissor ao colocar-se ao nível dos seus recetores, vulnerável, isenta a necessidade da idealização e reduz a probabilidade de adoção de uma postura competitiva por parte dos últimos. Se não existe nenhuma barreira, ou se esta é permeável e transparente, não há necessidade de a quebrar, para se conseguir ver para lá dela. Neste caso, as dinâmicas da idealização e da competição substituem-se por um outro processo: a identificação. Ao contrário do ideal, que alimenta a abstração, ao nos identificarmos com o outro o caminho de aprendizagem mais facilmente se torna concreto, mais próximo da realidade. Se não ficou claro, a proximidade a que me refiro é criada na relação e alimentada por princípios como a honestidade, a humildade e a transparência. Esta postura de paridade e de igualdade não é oposta nem anula a erudição, nem a experiência, nem a elegância. Ao contrário, gosto de acreditar que são exatamente estes fatores que permitem uma aproximação entre transmissor e recetores. Os que não se vêem nem fazem por ser vistos como especialistas acabam por partilhar ou atribuir o protagonismo aos outros. Não raras vezes, tal atitude revela-se através de um respeito pelo tempo e pelo espaço dos outros. Neste registo, além da verticalidade em princípio menos evidente, existe horizontalidade e abrangência.

Portanto, voltando ao tema da liderança, um líder que se vê e que quer ser visto como especialista irá sempre criar barreiras; nutre-se pela sua invulnerabilidade. Outro que pretenda promover aprendizagem nas pessoas que lidera poderá procurar etiquetar-se de forma diferente. Não sendo especialista a opção aparentemente mais óbvia seria a de “generalista”. Porém, ao usar essa etiqueta estaria a fazer publicidade enganosa. Na transmissão e na aprendizagem, o contrário de um especialista não é um generalista. É alguém próximo, presente e vulnerável. Uma pessoa com quem outras se possam e se consigam identificar; que não alimenta ideais sobre si própria nem fomenta a vontade de outros virem a ocupar o seu lugar pela força.

Na transmissão e na aprendizagem, o oposto da especialidade não é a generalidade. São a proximidade e a vulnerabilidade.

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Sobre o autor

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É licenciado em Psicologia Aplicada, área de Psicologia Clínica. Exerceu funções em instituições de saúde na área da Psicologia Clínica. Trabalhou igualmente como técnico de recursos humanos passando por vários departamentos onde se destacam as atividades de criação e implementação... Ler Mais