A certeza da incerteza

Se existe algo de positivo a suceder da situação pandémica que atravessamos, são os casos de resiliência que os gestores tiveram de demonstrar para garantir que as empresas não seriam também elas contaminadas por um vírus mortal.

Tal como o vírus não escolhe idade, raça, género ou estrato social, a crise nas empresas também não teve filtros ou preferências. Micro, médias e grandes empresas sofreram (e estão a sofrer) com a maior crise de saúde pública dos últimos séculos.

No dia a dia as incertezas estão cada vez mais presentes. Por exemplo, tem sido amplamente discutida a mudança do escritório como o grande impacto da pandemia no mundo do trabalho, mas o que temos vindo a confirmar é que desconhecemos ainda a maior alteração neste campo. O tempo que passou desde o início desta crise, as medidas de isolamento e confinamento, a possibilidade de uma segunda vaga e as reações individuais e coletivas trazem-nos uma dúvida constante. É esta dúvida que leva os líderes ao maior desafio de todos: ter certezas em períodos de incerteza.

Agilidade, capacidade para a resolução de problemas complexos e resiliência são três dos vários soft skills que definem (e vão continuar a definir) um líder. A grande diferença atualmente é que as decisões tomadas, diariamente, pelos líderes de empresas, instituições e até mesmo países tornam-se voláteis imediatamente após terem forma. Todos tivemos oportunidade de ver situações que exemplificam isso mesmo no pico da primeira vaga da pandemia onde, diariamente, os líderes de entidades públicas colocavam em causa as suas próprias afirmações e decisões do dia anterior. No entanto, e apesar das oscilações nas declarações, foram ágeis, encontraram soluções para problemas que pareciam não ter solução e, acima de tudo, tiveram a capacidade de superar obstáculos e resistir à pressão do momento mais adverso dos tempos modernos.

Foi esta resiliência que fez dos países, das instituições e das empresas, elementos cada vez mais “à prova do futuro”. Chega então o momento importante de focar as lideranças naqueles que são os principais desafios para as organizações neste novo mundo.

A vida no escritório (e fora dele)
Reparemos que para muitos colaboradores, estar no escritório ou fora dele era, até há pouco tempo, o que definia estar a trabalhar ou não estar. Neste momento, muitos de nós fomos obrigados a improvisar condições de trabalho remoto para continuar a produzir em qualquer lugar. Porém, o maior desafio neste ponto não são as condições técnicas, mas sim a evolução que líderes e trabalhadores têm de desenvolver para conseguir manter equipas motivadas, produtivas e a alcançar os resultados pretendidos e promotoras dos valores essenciais da organização.

A volatilidade dos negócios e a necessidade de criar ou adaptar produtos e serviços
Tenha sido com queda ou crescimento do negócio, todos os setores foram afetados pela pandemia. Tendo consciência disso a prioridade agora, também para clientes e fornecedores deve passar por assumir que alguns negócios apresentam mudanças definitivas que obrigam a uma adaptação estrutural para lidar com a nova, e forçada, realidade.

Neste período assistimos a transformações em tempo real em empresas que mudaram os seus produtos finais para dar resposta a uma procura imprevista. Facilmente encontramos exemplos de empresas têxteis que se dedicaram à produção de máscaras ou empresas de produção de bebidas alcoólicas que transformaram o seu álcool em gel desinfetante. Todos estes exemplos são também eles voláteis, pois resultaram em produtos de circunstância. Agora é tempo de equilibrar e encontrar novos espaços no mercado, que surgiram, e vão continuar a surgir, à medida que a incerteza da certeza se torna no normal.

A aceleração da transformação
Por fim é preciso dar prioridade (se é que alguma vez não foi) à transformação das organizações. Este é um trabalho que nunca terá fim e que obriga a adaptar a relação com clientes à realidade incerta, na qual os momentos de contato são cada vez mais concentrados e a agilidade essencial. A este nível há um ponto fundamental para o sucesso e manutenção das organizações: a prioridade dada à escalabilidade dos negócios. Deve ser-se consciente e conhecer claramente os processos que bloqueiam o desenvolvimento de determinado produto e transformar essa mesma atividade numa ação de crescimento exponencial. É fazer mais, com o mesmo.

Em suma: A única certeza sobre o futuro é a sua incerteza e o facto de que quem fará a diferença seremos todos nós.

André Ribeiro Pires é Chief Operating Officer do Grupo Multipessoal onde lidera a transformação digital da empresa desde 2018 tendo também acumulado em 2020 a liderança das áreas de negócio da empresa. Estudou engenharia de sistemas multimédia e realizou uma pós-graduação em digital enterprise management, na Universidade Nova de Lisboa.
Entre 2014 e 2018 liderou a área de inovação e desenvolvimento da Randstad Portugal, através da criação de produtos, soluções e novos modelos de negócio, bem como na gestão de projetos globais. Anteriormente, desempenhou funções na Portugal Telecom liderando vários projetos e equipas na área de customer excellence. 2006 marca o início da sua carreira como empreendedor estando envolvido em vários negócios digitais e tecnológicos. Assume-se como um acelerador que aplica a tecnologia na transformação e simplificação dos processos de negócios, proporcionando alta performance. Para André Ribeiro Pires o novo é mesmo normal.

*Equipa de Coordenação – Plataforma Portugal Agora