Entrevista/ “Enquanto o fundador decidir tudo, as outras pessoas podem executar, mas dificilmente conseguem liderar”

“Costumo comparar o WiRED Group a uma orquestra. Cada músico domina o seu instrumento, mas todos trabalham a partir de uma direção comum. No nosso caso, cada empresa tem as suas equipas, competências e proposta de valor, enquanto o grupo assegura uma visão estratégica, uma cultura e uma orientação partilhadas”, afirma Michel Gonçalves.

Das artes plásticas à gestão de um grupo empresarial, o percurso de Michel Gonçalves construiu-se entre criatividade, capacidade de adaptação e liderança. Fundou o WiRED Group, em Leiria, em 2007, com o objetivo de dar uma resposta mais rápida e integrada às necessidades das marcas. Quase duas décadas depois, lidera um ecossistema de empresas especializadas que reúne competências nas áreas da estratégia, criatividade, comunicação, produção, logística e tecnologia.

Pelo caminho, atravessou períodos particularmente exigentes, como os anos da troika, que obrigaram à diversificação do negócio e à procura de novos mercados, sem despedir qualquer elemento da equipa, e, mais recentemente, os impactos da tempestade Kristin na região de Leiria.

Em entrevista ao Link to Leaders, o responsável fala sobre as decisões que marcaram estes quase 20 anos, os erros e aprendizagens de quem construiu um grupo fora dos grandes centros empresariais e explica por que razão acredita que crescer não deve ser um fim em si mesmo, mas antes um exercício de consistência, especialização e capacidade de gerar impacto.

É formado em Artes Plásticas e começou o seu percurso profissional ligado à criatividade e ao design. Em que momento percebeu que queria não apenas criar, mas também construir uma empresa?

Não houve um momento único. Desde cedo tive interesse pelo negócio e pela área comercial. Cresci num ambiente empresarial ligado à hotelaria e à restauração, onde o contacto com os clientes, a gestão e a necessidade de fazer acontecer faziam parte do dia a dia.

A formação criativa deu-me a capacidade de imaginar e questionar, mas rapidamente percebi que também me motivava transformar ideias em soluções concretas, criar relações e construir algo com continuidade. A passagem da criatividade para o mundo empresarial acabou por acontecer de forma natural.

“(…) percebemos que concentrar estratégia, design, produção e logística numa única agência não era necessariamente a melhor solução”.

Quando fundou o projeto que viria a dar origem ao WiRED Group, em 2007, que ambição tinha? Já imaginava criar um grupo empresarial ou essa evolução foi acontecendo à medida que identificava novas oportunidades?

Em 2007, não tinha a perspetiva de criar várias empresas ou um grupo empresarial. O ponto de partida foi uma necessidade muito concreta: dar uma resposta mais ágil à implementação das estratégias das marcas, articulando diferentes competências e serviços.

Ao longo do percurso, e depois de alguns avanços e recuos, percebemos que concentrar estratégia, design, produção e logística numa única agência não era necessariamente a melhor solução. Em 2025, consolidámos um modelo diferente: um ecossistema de empresas especializadas, cada uma focada na sua disciplina, mas com capacidade para se articular com as restantes sempre que um projeto exige uma resposta integrada.

A formação artística prepara-nos para experimentar, questionar e trabalhar com alguma liberdade. A gestão exige estrutura, planeamento e controlo. Qual foi a aprendizagem mais difícil nessa passagem de criativo a gestor?

A aprendizagem mais difícil foi perceber o custo da falta de estrutura. Durante algum tempo, confundimos criatividade com liberdade total, mas a liberdade sem disciplina, processos ou critérios acaba por gerar caos.

Com a experiência, percebi que a estrutura não limita a criatividade. Pelo contrário, liberta as equipas do ruído, reduz o retrabalho e cria melhores condições para que as ideias se transformem em resultados.

“Percebi que esse modelo deixava de ser sustentável quando compreendi que o meu papel já não podia estar concentrado na execução”.

Durante os primeiros anos, até que ponto a empresa dependia diretamente de si, das suas ideias e da sua capacidade de acompanhar os projetos? Quando percebeu que esse modelo deixava de ser sustentável?

Durante os primeiros cinco anos, a empresa dependia muito de mim. Acompanhava praticamente todo o processo, desde a ideia e o desenvolvimento criativo até à entrega final.

Percebi que esse modelo deixava de ser sustentável quando compreendi que o meu papel já não podia estar concentrado na execução. Precisava de estar mais próximo dos clientes, compreender melhor os seus desafios, definir a direção estratégica e criar condições para que outras pessoas assumissem responsabilidades. Foi uma mudança necessária para permitir o crescimento da empresa.

Os anos da troika representaram um momento particularmente difícil, com clientes a reduzirem investimentos e a continuidade da empresa em risco. Que decisões tomou nessa altura e o que aprendeu sobre liderar quando fechar parece ser uma possibilidade real?

Tomar decisões faz parte do dia a dia de qualquer empresário, mas, nessa fase, tive de tomar decisões particularmente difíceis. Aprendi que, perante uma crise, o pior que podemos fazer é adiar decisões. Assistimos a muitos clientes a ajustarem as suas estruturas e os seus investimentos, enquanto as restrições no acesso ao financiamento aumentavam a pressão sobre as empresas. As organizações que não conseguiram adaptar-se acabaram por desaparecer.

No nosso caso, procurámos novas fontes de receita. Começámos a comercializar produtos de comunicação visual, nomeadamente expositores e displays, dando origem ao projeto que hoje conhecemos como Expositores.pt. Apostámos também na exportação para mercados como França, Angola e Moçambique. Essa diversificação permitiu-nos atravessar o período mais difícil, preservar a equipa e não despedir ninguém.

Foi nesse contexto que começou a diversificar o negócio e a desenvolver novas marcas. Essa estratégia nasceu sobretudo da necessidade de sobrevivência ou já correspondia a uma visão mais ampla sobre o futuro do grupo?

A necessidade de sobrevivência acelerou essa decisão, mas rapidamente percebemos que existia uma oportunidade mais ampla. Não se tratava apenas de encontrar novas receitas, mas de desenvolver competências especializadas que pudessem responder a diferentes necessidades dos clientes.

Foi aí que começou a ganhar forma a visão de um ecossistema composto por empresas com foco, conhecimento e identidade próprios, mas capazes de trabalhar de forma articulada.

“Partimos sempre do desafio do cliente e não de um catálogo de serviços. Quando a resposta exige várias competências, articulamos as empresas certas”.

O WiRED Group evoluiu de uma agência para um ecossistema que integra áreas como estratégia, criatividade, comunicação, produção, logística, tecnologia e consultoria. Como garante que as diferentes marcas mantêm especialização própria sem perderem uma visão comum?

Costumo comparar o WiRED Group a uma orquestra. Cada músico domina o seu instrumento, mas todos trabalham a partir de uma direção comum. No nosso caso, cada empresa tem as suas equipas, competências e proposta de valor, enquanto o grupo assegura uma visão estratégica, uma cultura e uma orientação partilhadas.

Partimos sempre do desafio do cliente e não de um catálogo de serviços. Quando a resposta exige várias competências, articulamos as empresas certas. Quando não exige, cada uma atua de forma autónoma. A integração só faz sentido quando acrescenta valor ao projeto.

Criar uma nova marca dentro de um grupo pode responder a uma oportunidade, mas também acrescentar complexidade. Que critérios utiliza para decidir quando uma competência deve permanecer integrada numa empresa e quando justifica a criação de uma nova unidade de negócio?

Uma nova unidade só se justifica quando existe uma necessidade recorrente do mercado, conhecimento especializado, uma equipa com foco e potencial para construir uma proposta de valor autónoma e escalável.

Se determinada competência for apenas complementar ou surgir de forma pontual, faz mais sentido mantê-la integrada numa empresa já existente. Criar uma nova marca apenas porque existe uma oportunidade momentânea acrescenta complexidade sem criar verdadeiro valor. A decisão tem de assentar numa visão de longo prazo.

O grupo foi construído a partir de Leiria, fora dos grandes centros empresariais de Lisboa e do Porto. Essa localização foi, ao longo do percurso, uma limitação, uma vantagem competitiva ou ambas?

Foi ambas. Durante muito tempo, estar fora dos grandes centros empresariais podia ser visto como uma limitação, sobretudo na proximidade aos principais centros de decisão. Ao mesmo tempo, Leiria tem uma localização central e uma forte dinâmica empresarial e industrial, o que nos dá vantagens operacionais e logísticas. A normalização das reuniões à distância depois da pandemia também reduziu muitas das barreiras geográficas.

Mantemos, ainda assim, presença em Lisboa e Madrid, porque consideramos importante estar próximos dos clientes e dos principais centros de decisão.

“Tive de deixar de estar diretamente envolvido na área criativa e em muitas decisões operacionais. Acima de tudo, tive de aprender a confiar mais nas equipas e a delegar com clareza”.

À medida que o grupo cresceu, refere ter evoluído para uma liderança mais orientada para processos, responsabilização e autonomia. O que teve de deixar de fazer para permitir que outras pessoas começassem verdadeiramente a liderar?

Tive de deixar de estar diretamente envolvido na área criativa e em muitas decisões operacionais. Acima de tudo, tive de aprender a confiar mais nas equipas e a delegar com clareza.

Enquanto o fundador decidir tudo, as outras pessoas podem executar, mas dificilmente conseguem liderar. Foi necessário criar espaço para que assumissem decisões, responsabilidades e também a aprendizagem associada aos erros.

A tempestade Kristin afetou particularmente a região de Leiria e obrigou o grupo a recuperar espaços, ligações e rotinas. Como se lidera uma equipa quando a crise já não é apenas económica ou empresarial, mas interfere diretamente com a vida das pessoas e com a operação diária?

Numa situação dessa natureza, a primeira prioridade são as pessoas. É fundamental transmitir confiança, dar segurança e mostrar disponibilidade para apoiar a equipa naquilo que for necessário.

Ao mesmo tempo, é preciso comunicar com clareza, definir prioridades e recuperar gradualmente a operação. A tempestade afetou não apenas os espaços de trabalho, mas também a vida pessoal de vários colaboradores. Foram momentos difíceis, mas que demonstraram a importância da solidariedade, da proximidade e da capacidade de resposta coletiva.

O grupo está também a desenvolver a Wibix, uma tecnologia própria com soluções de gestão e acesso à informação. O que levou uma organização com raízes na criatividade e na comunicação a investir no desenvolvimento de produto tecnológico?

A Wibix nasceu de uma competência que já existia internamente há vários anos. Sempre desenvolvemos plataformas e soluções web associadas aos projetos criativos e estratégicos da RED.

Decidimos dar um passo adicional e criar uma marca especificamente orientada para a tecnologia e cibersegurança, com uma equipa e uma estratégia próprias. Isso permite-nos deixar de olhar para a tecnologia apenas como uma componente de projetos de comunicação e começar a desenvolver produtos com continuidade e potencial de escala, como a Wibix.

Que desafios encontrou ao passar de uma lógica de prestação de serviços, em que cada projeto responde a um cliente, para uma lógica de produto, que exige desenvolvimento, investimento continuado, escalabilidade e uma visão de longo prazo?

A principal mudança é de mentalidade. Num serviço, existe normalmente um briefing, um prazo e uma entrega. Num produto, a entrega é apenas o início. É necessário manter uma equipa dedicada, definir um roteiro de desenvolvimento, acompanhar a utilização, responder aos clientes e investir continuamente na melhoria da solução. Também é preciso aceitar que o retorno não é imediato. O desafio passa por conciliar essa visão de longo prazo com as exigências diárias da operação.

“O meu principal papel é garantir que as equipas têm a direção, os recursos e as condições necessárias para cumprirem as suas responsabilidades”.

Depois de quase 20 anos, qual considera ser hoje o seu principal papel dentro do WiRED Group e que líder precisa ainda de se tornar para preparar a próxima fase da organização?

O meu principal papel é garantir que as equipas têm a direção, os recursos e as condições necessárias para cumprirem as suas responsabilidades. Cabe-me também inspirar as pessoas para o projeto que estamos a construir em conjunto e manter o grupo orientado para o futuro.

O meu desafio enquanto líder é tornar-me progressivamente menos central na operação e mais focado na visão, nas parcerias e no desenvolvimento do negócio. Preparar a próxima fase significa construir uma organização cada vez menos dependente do fundador e mais sustentada por líderes, processos e uma cultura forte.

Que projetos para o futuro podemos esperar do WiRED Group?

Queremos consolidar o ecossistema, reforçar a articulação entre as diferentes empresas e aprofundar a presença internacional nas áreas em que já demonstrámos capacidade para competir.

Pretendemos também continuar a desenvolver produtos tecnológicos, aproximar-nos de empresas de maior dimensão e criar soluções integradas capazes de acompanhar os clientes desde a estratégia até à execução. Depois de quase 20 anos, o objetivo não é crescer apenas por crescer, mas ganhar escala com consistência, especialização e capacidade de gerar impacto.