Como afastar-se dos perigos da intuição na tomada de decisão

Já teve aquela sensação de que algo vai correr mal e no final deparar-se mesmo com o cenário que tinha pensado? A intuição tem muitas vantagens, mas torná-la na principal forma de tomar decisões nos negócios pode trazer-lhe alguns dissabores.

Apostar na intuição pode ter as suas vantagens tanto em questões pessoais como nos negócios, mas, como em tudo, há que ter cuidados para não ter dissabores por confiar demasiado na sua intuição. É frequente termos um comportamento de antecipação de resultados em eleições, na previsão meteorológica, um palpite sobre a equipa que vai ganhar o campeonato de futebol… E, claro, os negócios também não escapam a este tipo de comportamento dominado pela intuição.

Na verdade, os especialista na matéria referem esta avaliação parcial como um dos fenómenos comportamentais mais estudados dentro de uma área designada de “ratoeiras para decisões” e que enfatiza o facto de as pessoas utilizarem atalhos mentais para simplificar decisões nas quais não se sentem seguros. Isto é, decisões influenciadas por preconceitos cognitivos que se formam quando adivinhamos que algo vai correr mal e corre mesmo.

Segundo o Prémio Nobel da Economia de 2017, Richard Thaler, a área dos negócios é mais suscetível de cair neste erro comportamental do que qualquer outra. Thaler afirmou numa entrevista que, “se um CEO decidiu apostar numa ideia porque lhe parecia boa e, anos mais tarde, um concorrente seu lança um produto ainda melhor, o que o CEO se vai lembrar de dizer é eu nunca gostei desta ideia”.

Uma das formas mais simples de evitar este comportamento inconsciente é escrever. Registe todos os passos que levaram à tomada de decisão para que possa aprender com o processo após o surgimento das consequências. “Qualquer empresa que saiba distinguir entre uma má decisão e um mau resultado, está claramente em vantagem”, explica Richard Thaler.

Também Kathleen Vohs, investigadora deste fenómeno comportamental na Carlson School of Management, concluiu que as consequências da retrospetiva parcial incluem “uma atenção míope baseada numa única compreensão de um certo fenómeno do passado (negligenciando outras explicações igualmente razoáveis), reforçada pelo excesso de confiança geral nos próprios julgamentos do decisor”.

Apesar disto, a investigadora lembra que é necessário perceber que o mundo dos negócios é feito de incertezas no que diz respeito às causas do sucesso ou do fracasso, o que é, na maioria das vezes, consequência de um conjunto de múltiplos fatores. “Quando estamos perante um panorama tão ambíguo, as pessoas tendem a construir um caminho mental através do qual se convencem que conseguem ver claramente como é que algo ocorreu. E este é o campo ideal para dar lugar à retrospetiva parcial”, acrescenta a investigadora.

Abandonar o preconceito e melhorar a tomada de decisão
Uma das formas mais eficazes de evitar este tipo de erros é começar de novo. Drew Boyd, do programa de Marketing da Universidade de Cincinatti, nos Estados Unidos, avança com uma sugestão: “tome em consideração o que aconteceu anteriormente, mas recolha novas informações, aumente o raio de ação e adicione novos elementos àqueles que já possui. É preciso estar consciente que, com este processo, queremos evitar uma negligência por omissão, ou seja, a tendência de considerar apenas as evidências que estão disponíveis naquele momento.”

Kathleen Vohs deixa ainda outro conselho: “considere a estratégia oposta àquela que adotou, questionando-se “como é que isto poderia ter corrido de outra maneira?”. Construa a sua narrativa a partir daqui e pense como é que o resultado poderia ter sido outro. Ao inverter a sua análise desta forma, reduz o perigo de criar uma retrospetiva parcial.”