Entrevista/ “Aos 8 anos já vendia cabides”

O Ricardo Teixeira tem 40 anos e é responsável pelas empresas DigitalWorks, Compuworks e a Jumpmaster Investimentos. Apesar da sua deficiência motora, os seus dias são sempre vividos com a grande intensidade de quem trabalha mais de 10 horas por dia, 6 dias por semana.

Aos 17 anos, um acidente atirou-o para uma cadeira de rodas. Era um adolescente com o vício da adrenalina, quer com as motas, quer com o surf, as suas duas paixões. Por ironia do destino, o acidente acabou por acontecer num dia de praia, sem ondas e na brincadeira. A correr atrás de um amigo, deu um mergulho e bateu mal com a cabeça na areia.

A partir dessa altura, não baixou os braços e dedicou-se ao empreendedorismo, que desde sempre o perseguiu. Iniciou a sua carreira profissional na Microsoft, em 1998. A partir do ano 2000, começou a criar empresas e ainda não parou. A DigitalWorks, a Compuworks e a Jumpmaster Investimentos são algumas das empresas que gere atualmente e das quais se orgulha. Para trás ficaram muitos ensinamentos e experiências que o ajudaram a ser o empresário que é hoje.

O Ricardo iniciou a sua carreira profissional na Microsoft, em 1998. A partir do ano 2000 começou a criar empresas e ainda não parou. O que o levou a seguir por este caminho?
Comecei a empreender muito cedo. Em algumas apresentações sobre empreendedorismo que tenho feito, falo muito do que era ser empreendedor há uns anos e o que é ser empreendedor após a revolução digital. Na minha altura, vendia coisas na feira da ladra. Abri uma surfshop aos 13 anos numa loja da minha mãe. Hoje em dia, tudo isto se faz online. Os miúdos, em vez de irem para a feira da ladra, vão para o OLX. Hoje, em vez de ter aberto um negócio na loja da minha mãe, teria aberto uma loja online para vender aos meus amigos.

Hoje há um novo paradigma e é muito interessante, para quem foi empreendedor desde criança, ver como as crianças de agora e do futuro se vão comportar no ambiente de trabalho. Por isso é que há hoje toda uma explosão de start-ups e vai haver muito mais.

Aquilo a que chamo a minha carreira de empreendedor, começou muito cedo, desde miúdo. Aos 8 anos, já vendia cabides e a minha história começa um bocadinho aí. Sempre tive gosto para o negócio e, aos 13 anos, como fazia surf e skate, desafiei a minha mãe para me dar um espaço na sua loja para eu fazer uma skatesurf shop. E tinha sucesso.

A primeira vez que cheguei a um representante da Quicksilver para comprar mercadoria com um cheque com 800 contos, ficaram a olhar para mim, mas disse-lhes logo que podiam ligar à minha mãe ou ao banco. Era um choque para as pessoas eu ser um miúdo e muitos deles até me confidenciaram mais tarde que achavam que não sabia o que estava a fazer ali, mas que me achavam piada e iam comigo até ao fim, para saberem o que eu faria na hora de pagar.

Aos 17 anos aconteceu-me o acidente, o que fez com que deixasse de fazer surf ou andasse de skate, pelo que tive de arranjar outras formas de ser empreendedor e desenvolver o meu negócio. Quando voltei para casa depois do acidente e fiquei muito parado por causa da falta de mobilidade, dediquei-me a comprar e vender ações. Só que, na altura, não havia internet. Havia uma coisa chamada teletexto, em que se viam as cotações de 3h em 3h, e mandava-se um fax para o banco para dar as ordens. Era muito mais fácil de dominar o mercado, porque não havia estas oscilações todas de compra e venda, nem robots e ordens automáticas. Fiquei assim durante uns tempos, para colmatar a questão de ter um negócio.

Entretanto veio a parte digital. Começou a haver a internet e achei que era ali que eu tinha futuro. Aprendi como se desenvolviam sites e comecei a prestar os meus serviços remotos, a desenvolver sites. Eu vivia entre Bucelas e Alverca, no cimo de uma serra, num local de acesso nada fácil. Na altura, ainda não tinha carta e estava ali bloqueado. Então, dediquei-me a desenvolver sites para pessoas que me encomendavam. Comecei a ter colaboradores que vinham desde Sintra, Alcântara, e que tinham de apanhar transporte para irem trabalhar na minha casa. Foi uma altura muito gira. Ainda agora me admiro como é que consegui convencer alguém a ir trabalhar para a minha casa, numa zona tão inacessível.

Como fazia o recrutamento naquela altura?
Fazia recrutamento online, anúncios no jornal Ocasião e conseguia pessoas que, de alguma forma, acreditavam no projeto. Em simultâneo, candidatei-me a trabalhar com a Microsoft, para desenvolver remotamente um projeto de trabalho que estava relacionado com o teletrabalho. Havia períodos em que tínhamos de ir à Microsoft, mas, na maior parte do tempo, estávamos em casa. Durante o dia, trabalhava na Microsoft e tinha as pessoas a trabalhar para mim em casa e, à noite, trabalhava para mim. Estive dois anos a trabalhar desta forma. Dava suporte técnico a soluções de internet na Microsoft. As coisas evoluíram e chegou uma altura em que já tinha 5 a 7 pessoas a trabalhar para mim na minha casa. Entretanto, dá-se o boom da internet e começo a receber propostas para nos comprarem, a preços completamente irreais. Mudo o escritório para Lisboa e passo das 5 a 7 pessoas que tinha, para uma empresa na área do webdesign, uma das primeiras, onde passámos a ser cerca de 30 pessoas. Era a Webdote. Tivemos o primeiro leilão online, entre outros. Depois do boom, a internet fracassou, mas nós prosseguimos e a Webdote passou a ser uma empresa líder na área das tecnologias digitais.

Em 2006, vendi a Webdote ao grupo Strat, um grupo de comunicação bastante grande.

E porque é que vendeu?
Vendi porque fazia sentido. Na altura, começava-se a falar em marketing integrado, o que fazia com que todos os grupos tivessem de ter uma oferta de digital, uma oferta de publicidade, uma oferta de relações públicas e, assim, quando se fazia a comunicação da marca, fazia-se a comunicação de um todo. Hoje é o que está a dar, mas, na altura esse tipo de projetos acabou por fracassar por ser prematuro, estava 10 anos adiantado e, quando veio a crise, o grupo Strat também caiu. As perspetivas poderiam ter sido muito interessantes, se a estratégia estivesse correta e se não houvesse toda essa crise. As coisas de facto não correram muito bem.

Entretanto, lancei outras duas empresas, nomeadamente a CompuWorks, uma empresa que já tem 15 anos, que desenvolve soluções de TI, é bastante sólida e tem um ritmo de crescimento médio de 20% ao ano. E também uma empresa de investimentos, a qual ainda tenho, a Jumpmaster.

Como disse, a WebDote é vendida em 2006, eu fico no grupo durante quatro anos, o período de obrigatoriedade de permanecer, e vem a crise.  Então pensei que tudo o que era publicidade precisava de ter uma componente digital muito forte. Mas havia uma falta de soluções digitais e as agências de publicidade e os grupos de comunicação não tinham essa capacidade de oferecer um serviço integrado. Quando saio do grupo Strat, abro o grupo DigitalWorks, com o intuito de prestar um serviço, na altura, a agências de publicidade, começando por Portugal e dando depois o salto para Inglaterra, que é um mercado muito maduro. Desenvolvemos a DigitalWorks, mas diferenciando-nos dos serviços já existentes. Temos escritório aqui em Lisboa e em Londres, e tudo o que é centro de produção está em Évora.

Quantas pessoas fazem parte da DigitalWorks?
No total, na DigitalWorks somos cerca de 35.

Como é que iniciaram o processo de internacionalização?
Era algo que estava totalmente na estratégia. Achámos que, em vez de mandar alguém para Londres para tentar conhecer clientes, porque não contratar uma pessoa nativa e que tivesse lá nome? Obviamente que tem um custo, mas, a médio prazo, compensa. Assim, tendo a empresa inglesa com uma pessoa de lá, tínhamos uma melhor perceção do mercado e os clientes de nós.

Entretanto no meio desse período, em 2010/2011, lanço um projeto bastante pioneiro, a S3, à semelhança do que é hoje a Marmita, uma cópia do que criei com a minha mulher na altura. Ela ficou desempregada e disse-lhe que tinha uma ideia muito gira. Como sou muito regrado e não gosto de perder tempo, sempre comi no escritório para ser mais rápido. Decidimos fazer um projeto que tinha como objetivo ir levar o almoço às pessoas dos escritórios, porque era mais barato, mais cómodo e mais fácil. De facto, veio a revelar-se uma ótima ideia, mas que culturalmente não resultou.

Porquê?
Se fosse em Inglaterra, já estávamos com carradas de encomendas, porque as pessoas comem no escritório e não têm o hábito de sair para almoçar. Há 4 ou 5 anos atrás, em Portugal quem levava comida de casa era pobre. Tínhamos maior afluência de pessoas de direção que tinham de comer depressa e que não estavam para ir perder tempo para um restaurante, do que propriamente uma rececionista que ganhava se calhar 10 vezes menos. No entanto, agora verificamos uma mudança de hábitos, até porque as pessoas começaram a fazer contas e a ver onde podiam cortar e, em vez de gastarem 200 euros (mensais?) em almoço fora, passam a levar comida de casa. Antigamente não tínhamos quase ninguém aqui a comer e, hoje em dia, temos uma sala aqui ao lado que tem duas rondas de pessoas.

Em Évora estão no parque tecnológico?
Sim, estamos. Aliás, um dos impulsionadores do parque tecnológico é a estratégia da DigitalWorks. A minha teoria é que é mais rápido ir a Évora, do que ir às Amoreiras na hora de ponta. Quando começámos a pensar em abrir a DigitalWorks em Évora, formos à ADRAL e à Câmara e disseram-nos que nunca tinham ouvido falar da empresa antes, mas que fazia todo o sentido. Eles viram que tinham ali um furo brutal. Começamos a desenvolver contactos, a ter instalações em vários sítios e, entretanto, nasce o PCTA há cerca de um ano. Mas a coisa foi mal implementada, porque a pessoa que dinamizou, depois saiu e hoje aquilo é uma cantina. Havia um problema nas empresas que para lá foram na altura. Enquanto nós fomos para o destino e formámos pessoas, o resto das empresas que lá iam, queriam ir buscar pessoas ao mercado de trabalho. Ou seja, roubavam-me a mim ou vice-versa. Iríamos acabar com os ordenados a subir e voltávamos todos para Lisboa, enquanto Évora perde, porque fica com umas instalações fabulosas desocupadas. O que aconteceu é que muitas empresas não me conseguiram roubar os colaboradores. Chegaram lá e bateram com o nariz na porta.

Qual era a vossa estratégia para a DigitalWorks?
Tendo escritório em Lisboa e em Londres, queríamos ter uma equipa de produção em Évora. Estivemos a analisar e, do Tejo para baixo, não havia empresas relevantes na área da tecnologia. O que acontecia era que as pessoas de Évora, Portalegre, Beja e por aí fora, quando acabavam os cursos vinham para Lisboa ou iam para o call center e deixavam de ser engenheiros informáticos, porque gostavam muito da terra, onde tinham as namoradas e outras coisas, mas não tinham trabalho na área. Acabámos por colmatar essa questão de alguma forma. Como em todos os projetos, nem sempre é tão fácil como projetamos num business plan.

A DigitalWorks deixou de servir as agências para passar a ir ao cliente final, não com uma estratégia de comunicação, mas sim com serviços de desenvolvimento de plataformas e de aplicações.

Isto porque chegámos àquele patamar de que uma coisa é comunicação e outra coisa é tecnologia e, hoje em dia, para que haja comunicação, primeiro é preciso haver a tecnologia: é preciso desenvolver as app, o portal, a loja de comércio online, tudo o que sejam as estruturas, para que depois então as agências desenvolvam a comunicação. E as agências não estão aptas a desenvolver estas estruturas mais complexas e de maior dimensão. Neste momento, temos clientes como o MacDonnalds, o grupo 4H que tem hospitais, clínicas e uma farmacêutica, a Tecnifarm, a Fundação Champalimaud, a AMA; estamos a fazer as guidelines de boas práticas para a Administração Pública e o Crédito Agrícola, pelo que temos um conjunto alargado de clientes. Em Inglaterra, felizmente também temos grandes clientes, tudo na área digital. O mais recente são os donos da Primark, a Associated British Foods, que, curiosamente, pertence a uma empresa na área da agricultura.

Quais as principais diferenças entre a forma como lidam com os clientes em Portugal e na Inglaterra?Há diferenças abismais, por exemplo, nas redes sociais. Lá o Facebook não é relevante, é muito mais o Twitter e este não é adequado para o marketing, mas sim para a comunicação, para passar uma mensagem. É um mercado com muito mais volume. A parte de advertision digital são coisas astronómicas e com volumes astronómicos. O que se investe nos portais e no negócio online, a perceção que se dá a um site, é completamente diferente, porque eles sabem que é por ali que vem o negócio, que é preciso definir a estratégia. Aqui Portugal não passa de um site e, para muitas pessoas, é algo que se faz num template wordpress e que é usado para tudo e mais alguma coisa, o que, com exceções, como é o vosso caso, é péssimo.O wordpress é uma plataforma formidável, sou super fã, mas, para milhões de visitas todos os dias e com uma estratégia de negócio com centenas de dependentes disso, eu não o faria.

Quanto fatura a DigitalWorks?
A faturação da DigitalWorks este ano deverá andar mais ou menos em 1,5 milhões. O ano passado foi um ano de retração, uma vez que saímos das agências para ir para o consumidor final, ou seja, a empresa. Aí estamos bastante bem. No início do ano, já atingimos recordes de faturação e já temos garantido metade desse valor em negócio, pelo que temos o resto do ano para conseguir o restante, o que é bastante bom.

De todos os projetos em que esteve envolvido, qual foi mais desafiador para o Ricardo?
Não foi desafiador, foi loucura total. Acho que foi o meu primeiro, a agência que eu criei e vendi à Strat. Foi a loucura total, porque eu não tinha noção de nada. Tinha 22 ou 23 anos e tinha notas para entrar no ISCTE para informática e gestão. Mas pensei, vou para a universidade e deixo tudo, ou vou fazer aquilo que eu quero, que é criar a minha empresa e continuar a trabalhar na Microsoft. Seria um grande desafio, mas acabei por não ir para a universidade e montei o meu próprio negócio. Se me pergunta se estou arrependido, não estou nada arrependido. Se vou dizer isto ao meu filho, não vou. Os tempos são outros, como dizia o meu pai. É uma daquelas coisas que, por acaso, correu bem. Nunca senti na minha vida necessidade de ter um curso e nunca me senti com menos skills por não ter um curso.

Há muitas diferenças entre ser-se um empresário hoje e há uns anos atrás?
Há uma coisa que não se aprende, que é ser empresário. Ser empresário é ter skills em muitas áreas e ser um bocadinho diretor de todas elas, nem que seja para gerir e compreender as várias direções. Dos recursos humanos à parte financeira, à contabilidade, ao marketing, ao know-how do negócio em si. É uma coisa que não se aprende num curso e quem dá um curso de empreendedorismo não é empreendedor, porque uma pessoa que seja empresária não tem tempo para dar cursos. Os professores sabem teorias, mas eu também estudei muitas teorias e percebo alguma coisa de contabilidade, porque fiz formação até ao 12º ano nessa área.

Na minha altura, não existia uma coisa fantástica que hoje há, que é a loja do cidadão. Ao longo da vida, fui descobrindo que é preciso fazer contratos de trabalho, é preciso inscrever as pessoas na Segurança Social e por aí fora. Hoje em dia, existe uma série de serviços online que na altura não existiam.

Tínhamos que ir para as Finanças. Temos uma lei laboral altamente complexa e não é fácil fazer os cálculos quando se despede uma pessoa. Posso dizer que aprendi as contas de despedimento e de contratação ao longo de dez anos. Hoje em dia, sei tudo. Fui muitas vezes à Loja do Cidadão colocar questões que me faziam a mim, para eu validar. As start-ups deparam-se com este problema. Acham que têm uma ideia muito boa, mas não têm pessoas à altura para os guiar. Os business angels e os investidores que existem em Portugal querem apostar na sorte, apostando em 10 para 1 dar certo, em troca de grandes percentagens e sem darem conhecimento. Não dão efetivamente o know-how para que os jovens se concentrem na sua ideia e no que sabem fazer e fiquem totalmente descansados com as questões burocráticas.

Em Portugal há capital para algumas coisas, mas não para grandes projetos. Os business angels apostam em 20 start-ups para ver se alguma dá, em vez de apostarem em menos e criar uma rede de serviços e de pessoas competentes, ajudando essas pessoas a se concentrarem no seu produto.

Depois nenhuma consegue, porque isso tira-lhes o foco daquilo em que se deviam focar. Há muitos oportunistas no mercado nesta área. Ser empresário não é uma coisa que se aprende de um dia para o outro. Tem duas coisas: apanha um bom sócio ou tem de ir descobrindo por si e, dessa forma, perder muito tempo. Bons sócios são raros.

Na compra e venda de empresas, as coisas são totalmente malfeitas, porque, enquanto eu, para contratar um colaborador que vai estar seis meses ou um ano aqui a trabalhar na empresa, faço uma série de entrevistas e testes, avaliações, estou aqui olhos nos olhos a tentar decifrar coisas – para sermos sócios, vamos almoçar, bebemos um belo vinho, falamos do negócio, falamos do tempo e de tudo e mais alguma coisa, dos hobbies e, obviamente, à volta de uma mesa, todos nos damos bem. Quando começamos a trabalhar juntos, a relação não é a mesma coisa. Mas há outro problema: é que ao colaborador posso despachá-lo em pouco tempo. Hoje em dia, até os casamentos se resolvem muito rapidamente, mas a dissolução de uma empresa não se faz numa hora e às vezes até numa vida. Tive pessoas que iniciaram comigo o negócio e que, a determinada altura, me deixaram cheio de dívidas e eu tive que dar a volta. Tive que aprender muito ao pontapé, para resolver a situação e limpar tudo. E isso faz com que não tenhamos foco do negócio.

Fale-nos da Jumpmaster…
A Jumpaster está ligada a uma atividade que eu sempre adorei, que é o imobiliário. Adoro imobiliário, mas não me dedico 100% a ele, porque não tem o ritmo que eu gosto, ao contrário do digital. Mas, lá está, não compro imóveis todos os dias, não vendo todos os dias e também não quero ter um negócio de imobiliária para comprar e vender, que é uma coisa muito saturante. Gosto muito de investir e de seguir o imobiliário. Já tenho a Jumpaster há 10 anos. Sou só eu e consigo gerir facilmente todos os investimentos que tenho. Faço a gestão deles e tenho uma equipa a que recorro em outsorcing, que me faz as obras, dá assistência e todos essas coisas.

Como é que está o setor imobiliário em Portugal?
Ao nível deste tipo de investimentos, está ao rubro, porque há muita gente a procurar o setor imobiliário em Portugal para investir. Agora não é como antigamente, quando eram os particulares que compravam casas a crédito e daí a uns dias já valiam mais. Isso acabou e deu cabo da economia em Portugal, mas, a nível de investimentos imobiliários para arrendamento ou para depois revender, está bastante competitivo. Hoje já não há bons negócios. Há negócios que poderão ser bons, mas há especulação nesse sentido.

Que tipo de clientes procuram a Jumpmaster?
Tenho dois tipos de clientes. Tenho o cliente empresarial que procura escritórios e o cliente particular que procura casas para arrendar. Eu procuro prédios para restaurar e arrendar, e escritórios para arrendar.

E qual é a faturação da Jumpmaster?
A JumpMaster e Compuworks faturam cerca de 700 mil euros e a CompuWorks 1,200 milhões.

É diretor da Associação de Profissionais de Marketing. O que perspetiva como tendências ao nível do marketing para os próximos anos?
Basicamente, tudo o que sejam realidades virtuais e aumentadas será a grande tendência. Agora, se isso vai ter aplicação em todas as marcas, claro que não. Todos os anos há coisas novas na inteligência artificial, nos robots e bots de respostas automáticas, no reconhecimento de tendências, na monitorização. Isso obviamente que são modas que vão existindo, umas vão ficando e outras vão indo.

A questão da realidade aumentada e da realidade virtual essa de certeza que vai ficar. Nestas áreas, as coisas estão a evoluir brutalmente.

Eu faço corridas de drones e já as fazemos com óculos. Os miúdos em breve irão, ou já andam, a jogar com óculos, que cada vez são mais pequenos. Portanto, em breve o consumidor vai andar com uns óculos e vai deixar de ter praticamente monitor para algumas coisas. Acho que a realidade virtual vai ter muita coisa para evoluir, nomeadamente experimentar roupa online sem ter que ir às lojas.

O meu filho vai crescer com estas tendências e, para ele, isto é banal. Ele já me pede para lhe fazer um boneco e vou à minha impressora 3D e faço um boneco. Ele é que escolhe o que quer. Em vez de me pedir para ir comprar, pede-me para ir fazer. Ele vai crescer neste mundo muito diferente, em que os paradigmas vão ser totalmente diferentes. Esta realidade virtual vai crescer para mundos que nós não conseguimos imaginar, embora o marketing tenha sido muito prejudicado pelo Facebook, porque este estagnou tudo aquilo que era inovação do marketing.

Durante 4 ou 5 anos, ser inovador no marketing digital concentrava-se na criação de uma página, angariação de amigos e posts e passatempos. É interessante, há uma partilha de conhecimento, mas não é isso que é o marketing digital. Hoje em dia, já se dá mais valor a tudo o que sejam os motores de busca para nos encontrarem e a ter sites que façam realmente a diferença e que comuniquem bem aquilo que nós queremos, tentamos vender ou atacar em termos de negócio. As plataformas de automation marketing são uma realidade de mercado, que fazem com que consigamos ir buscar leads e haja uma maior perceção de que o negócio é uma lead e que, a partir da lead, é preciso trabalhar e gerar conteúdos para cada uma. A questão é como a inteligência artificial vai fazer para buscar todo esse conhecimento da suposta lead, o que ela quer e como é que vamos aumentar a eficácia.

Um conselho para quem quer lançar um negócio…
Um dos maiores conselhos que acho que ninguém pensa, é que, antes de escolher sócios, façam testes de compatibilidade. Às vezes, tudo é azul quando se tem uma ideia, os dois sócios, ou até mesmo um investidor, estão de acordo, mas depois, no dia a dia do negócio, não funciona e isso pode estragar qualquer boa ideia. O melhor conselho que posso dar é escolherem bem os sócios, porque é mais fácil acabar com o casamento do que com a sociedade. A empresa é como um filho, muitas vezes é para a vida e, portanto, não é fácil.

Outro conselho é encontrarem uma plataforma que os ajude em tudo o que são questões burocráticas e que são importantes para o negócio, mas que só tiram o foco. Devem ter alguém de confiança ou um serviço especializado de confiança, para se poderem focar no negócio.

Por outro lado, o melhor conselho que dou é que, embora às vezes tenham investidores, estimem muito bem o dinheiro, porque no arranque todo o euro é importantíssimo. Só devem gastar dinheiro naquilo que é efetivamente importante para o negócio e não naquilo que é acessório. Acessório são as instalações, o mobiliário, os carros, toda uma série de coisas que virão depois com o tempo, mas, na altura do arranque, quanto mais se focarem no produto, mais rapidamente conseguem ir buscar o breackeven e depois então colher os frutos. O mais importante é o negócio, os clientes e as pessoas.

Repostas rápidas:
O maior risco: Tive um sócio que me deixou dividas enormes e eu preferi meter esse sócio fora da empresa e ficar com o risco. Era um risco tremendo, mas que resolvi.
O maior erro: Não há erros. Como tudo na vida, são para aprender. Hoje sei o que não fazia, mas para saber tive de errar.
A melhor ideia: Não a implementei. Já tive várias ideias, mas não as implementei, porque eram tão inovadoras e megalómanas que não podiam ser implementadas. Uma das melhores ideias que tive até hoje, resolvia quase a totalidade dos sistemas de carteiros que existem agora. Tive esta ideia em 2000 e ainda hoje é válida, embora já exista a Via CTT que era 5% da ideia que tive. Mas é preciso estar no país certo, com as pessoas certas e com os interesses certos e eu vivo em Portugal que não é propriamente um país para se terem grandes ideias, embora haja espaço para todas elas, mas não com os mesmos investimentos que existem nas grandes empresas mundiais da área digital.
A maior lição: Cuidado com quem te metes, não só pessoas, mas também os bancos. Não aconselho minimamente bancos, fujo deles. Tenho contas, mas para transacionar no dia a dia, não para pedir dinheiro emprestado.
A maior conquista: Uma pessoa como eu nunca está satisfeita com as conquistas. Acho que ainda está para vir. Embora me sinta realizado, acho que agora, com 40 anos, é que estou apto a ser um empresário com uma visão mais alargada, porque até aqui tenho aprendido bastante. Ainda estou à espera de um dia ter um grande projeto que seja a maior conquista.