“Agilidade” é uma palavra que entrou definitivamente no léxico da Gestão pós-moderna, com extensões específicas aos universos da Gestão das Pessoas e da Liderança.

No entanto, apesar de ser frequentemente mencionada, ainda estaremos provavelmente muito longe de termos muitas empresas e organizações a funcionar de acordo com os seus princípios e métodos, havendo inclusive situações em que entidades contratualizam intervenções nos domínios do “agile”, porventura mais por um efeito de moda do que por uma intenção efetiva de transformação das suas práticas, e acabam por se tornar em mais um dos muitos exemplos do tipo de situações tipificadas no velho provérbio “em casa de ferreiro…”.

Na verdade, aqui, como em muitas outras situações e contextos, falar de agilidade é fácil; o que é realmente difícil é, mesmo, …ser ágil.

Comecemos por procurar uma definição relativamente simples do conceito e suficientemente operacional para fornecer pistas claras sobre as suas aplicações práticas, o que, desde já, não é tarefa fácil. De facto, e de acordo com Linda Holbeche, no seu livro “The Agile Organization” (2018), a agilidade é “um constructo complexo que pode tomar múltiplas formas”, cujas fontes são também elas bastante diversificadas, passando pelo desenvolvimento de software, a produção “lean”, as cadeias de fornecimento “just-in-time”, as metodologias de melhoria contínua de processos dos anos 90, até aos contributos mais recentes da “ciência da complexidade”. Em substância, o conceito refere-se à “habilidade de uma organização para desenvolver e aplicar rapidamente competências como flexibilidade, dinamismo e agilidade” com vista a potenciar uma maior capacidade de “responder, adaptar-se e progredir em ambientes de mudança permanente”.

Estes processos adaptativos, para serem realmente eficazes em ambientes de grande complexidade e imprevisibilidade, não podem passar apenas por meras substituições de práticas e operações anteriores, requerendo dos protagonistas atos mais profundos de verdadeira rutura com os modelos e paradigmas que constituem os próprios alicerces dessas práticas. Ou seja, e como é referido num artigo publicado no número de maio-junho da Harvard Business Revue, “agile is primarily for innovation” e envolve “encouraging wide variation, on-the-spot experimentation and decentralized decision-making”, processos considerados como “almarks of agile”.

E é justamente aqui, no desafio extenso e profundo de mudança, por vezes radical, com os paradigmas do passado e perante um confronto, que se pretende proativo e autoconfiante, com as possíveis surpresas do inesperado, que muitas organizações claudicam, muitas vezes sob “a insustentável leveza” de um “ativo” que, sendo embora intangível, tem um “peso” que pode ser suficientemente forte para fazer vergar toda a organização: a falta de “agilidade” mental dos seus líderes.

Se bem que os líderes modernos (ou pelo menos grande parte deles) sejam, ou demonstrem ser, pessoas abertas, que valorizam a mudança e estão atentos aos modelos emergentes, cujo jargão muitas vezes exibem confortavelmente nas conferências, entrevistas ou apresentações públicas, o que é facto é que esses comportamentos muitas vezes servem apenas como uma espécie de “cosmética comportamental”, sob a qual se disfarçam assunções básicas e estereótipos mentais profundamente arreigados e praticamente inamovíveis e que são manifestamente contrários às propostas dos modelos “agile”.

Sejamos claros: como é referido no texto da HBR, acima citado, “agile, in short, requires humility from leaders”; mas a verdadeira “humildade” é uma qualidade que implica escuta, disponibilidade para o outro e capacidade para integrar o diferente sem reservas mentais nem preconceitos. No entanto, muitos líderes, e voltando a citar o mesmo artigo, “believe they know more than they do” e ainda “some issue orders without having all the facts”, práticas que, em contextos de grande mudança e imprevisibilidade, podem redundar facilmente em “meio caminho para o disparate”.

Por isso, a atenção a dar aos líderes e aos modelos de liderança que, estão, de facto, em vigor nas organizações, constituem aspetos de crucial importância quando se realmente dinamizar uma intervenção para promover os modelos “agile”. Daí também a relevância de uma característica que hoje é considerada como uma das principais alavancas do ascendente do líder: a “integridade”, ou seja a coerência entre aquilo que o líder diz e aquilo que o líder faz (“walk the talk”).

Obviamente, todos nós temos momentos e situações em que o exercício dessa integridade enfrenta maiores obstáculos e dificuldades. Mas de um líder exige-se que tenha pelo menos a agilidade mental suficiente para fazer um exercício rigoroso de autoconsciência, a par de uma intenção genuína em fazer bem e não escamotear a eventual ambiguidade das suas intenções através da atitude do “sim, mas”, que tanto pode ser o refúgio dos hesitantes com um velho subterfúgio dos manhosos.

Como Stephen Covey assinala no seu famoso “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, toda a criação envolve dois momentos: a “criação mental” e a “criação física”, sendo que uma boa prática é aplicar os princípios do “Hábito 2”, que se define como “Comece com o Fim em Mente”. Em linha com esta ideia, o líder “agile” deve saber reconhecer qual é, de facto, o seu verdadeiro “fim em mente”, e dotar-se da suficiente elasticidade mental para, em qualquer circunstância, ser sempre “parte da solução” e nunca “parte do problema”

E, nessa difícil lucidez, se descobrir que errou, ter a humildade para o reconhecer e a coragem infatigável para começar de novo.

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Licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA, Mário Ceitil é consultor e formador na CEGOC desde 1981, tendo participado em vários projetos de intervenção, nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão dos Recursos Humanos, em algumas... Ler Mais