A minha vida profissional começou dentro de um carro. O meu pai costumava dizer que a minha formação tinha sido um desperdício. Tanto tempo a estudar em Coimbra, em Inglaterra, com um canudo na mão e de que me tinha valido a pena? Tinha acabado como uma simples “caixeira viajante” como muitos sem formação.

Naquela altura para uma miúda do interior em 1999, sem padrinhos, este era o começo possível. Eu estava feliz. Estava numa multinacional de renome e para mim aquilo era só o princípio. E era isso que eu insistia em dizer ao meu pai.

O que não sabia na altura, era que aquela experiência acabaria por ser para mim muito mais do que o princípio.  Foi uma experiência marcante que me ensinou a pensar e agir como empresária, independente e autónoma. A ter níveis de auto disciplina e auto motivação elevados, a ser criativa, inovadora e ágil com os recursos à mão. Com foco extraordinário nos resultados. Definiu em parte, a gestora e líder que sou hoje.

Começar desde o primeiro dia com uma chefe à distância, sem colegas de trabalho próximos com quem partilhar as conquistas, frustrações ou medos, moldou-me. Tive os meus primeiros sete dias com um colega que me passou a zona, os clientes e duas ou três ideias chave, que ainda hoje recordo e agradeço. A partir daí estive por minha conta. Hoje falamos do trabalho remoto como algo inovador e moderno. Já existia em 1999, sem smartphones, sem wifi ou teams. E foi assim que comecei. Tinha reuniões e formações presenciais com os meus colegas a cada dois ou três meses. De resto, todos os dias partia no meu carro, também o meu escritório, para a rota de clientes que eu traçara, nos horários que definira, para fazer as minhas vendas e alcançar os meus objetivos.

Como calculam, qualquer jovem acabado de sair da faculdade, por melhor aluno que tenha sido, por mais experiências extra curriculares que tenha tido, está muito despreparado para a realidade prática do dia a dia. Isso era verdade naquela altura e continua a sê-lo hoje. Por isso os planos de indução são críticos no sucesso de qualquer colaborador. Mais ainda quando trabalhamos remotamente ou de forma híbrida.

Para mim, os medos de não ser recebida pelo cliente (cheguei a esperar horas para ser atendida pelo cliente cinco minutos), de não saber responder às questões sobre o produto, a concorrência, de não conseguir fechar o negócio, foram uma constante nos primeiros dias e meses.

Mas aquilo que não nos mata torna-nos mais fortes. E eu estava determinada a ter sucesso. E a pouco e pouco, dia após dia continuei.

Houve dias difíceis de rejeição. Muitos nãos. Muitos… “volte para a semana. Hoje já não a posso atender”. Continuei. Pedia ajuda aos meus colegas mais experientes. Recriava e preparava novos diálogos que simulava sozinha ou com um colega, por telefone, entre uma visita e outra…

Aprendi a ser intrinsecamente motivada. Aprendi a ver sempre o positivo por trás de cada negativa. Aprendi a ter sempre esperança no dia de amanhã. No dia seguinte estaria de novo no meu carro, a caminho de novos clientes, com novos negócios para fechar. E era importante estar impecável, com boa atitude, de sorriso pronto e mais preparada. Aprendi que a queixa é pura perda de tempo e energia. O melhor é gastá-la a procurar soluções.

Essencialmente aprendi a não desistir. A estar obcecada pelo sucesso dos meus clientes. O sucesso deles era o meu sucesso! Mesmo quando isso significava ir mais além da minha responsabilidade estrita de vendas. Muitas vezes acabei a decorar montras, gerir stocks, negociar publicidade, planear e executar animação de rua, etc. Via uma necessidade e preenchia-a. Mesmo que à primeira vista isso não me trouxesse mais vendas, trazia-me a conquista da relação de confiança. O mais importante.

Servir o cliente é uma missão de todas as pessoas nas empresas. Existimos para servir. É assim que cumprimos a nossa missão e isso é um trabalho de todos. Não só do departamento de vendas. Isso ficou gravado em mim desde esses tempos. E procuro sempre criar e desenvolver essa cultura.

Hoje já passaram mais de 20  anos. Porque volto a esta minha experiência? Porque numa altura em que se fala de teletrabalho e se discute se fazê-lo ou não, ela ganhou nova relevância. Já lá vão quase três anos desde o inicio da pandemia. As questões  permanecem. Voltamos ao escritório? Trabalhamos remotamente? De forma híbrida?

Não há uma resposta única que sirva todas as empresas e todas as equipas. Desde logo, há funções, que pela sua natureza, não podem ser desempenhadas remotamente. Mas há também muitas outras, as chamadas funções do conhecimento que o permitem. E é sobre as últimas que me vou debruçar.

É possível fazê-lo e fazer crescer as empresas? Essa é a grande questão! Mais ainda quando os tempos continuam a ser de grande incerteza, com novos desafios e com um elevado grau de imprevisibilidade que exige a todas as organizações, rapidez, agilidade e inovação.

Fala-se e entende-se facilmente por todos, líderes e liderados, a importância do regresso ao escritório para socializar, aumentar a colaboração, agilidade e preservar a cultura.

No entanto, na minha opinião, do que tenho observado, há algo mais profundo, não falado. Um medo ou desconforto latente nas lideranças. Medo que as pessoas, estando em casa, trabalhem menos. Medo de perder o controlo com impacto direto na produtividade e resultados.

E é aqui que temos muito que aprender com a forma como as equipa de vendas, muitas delas remotas ou hibridas há várias décadas, trabalham e são lideradas. Por isso, a questão, na minha opinião, não é se podemos ou devemos ter as equipas presenciais, remotas ou híbridas. A questão é se as lideranças estão dispostas a fazer com que o trabalho híbrido funcione. Que sirva as pessoas e faça crescer as organizações. Se estão a fazer ou estão dispostas a fazer o caminho no sentido da mudança de liderança que isso exige.

Do controlo, à autonomia e responsabilização!
Da orientação à tarefa, ao resultado! Resultados mensuráveis mensalmente, em todas as funções!
De ser servido pela equipa, a servir a equipa!

Estes princípios precisam de ser acompanhados com mudanças de sistemas e processos.
Esta mudança não é fácil. É uma mudança profunda estrutural na forma como trabalhamos. Que começa com os líderes. E vamos ser honestos, a maioria de nós foi treinado na escola do controlo, não da autonomia. E vai até à mudança da mentalidade de cada colaborador. Que, durante anos e anos foi habituado a pensar mais como tarefeiro, a cumprir horários de trabalho e pouco a trabalhar por resultados objetivos e mensuráveis. Especialmente em todas as chamadas áreas de back office.

Não será fácil para ninguém, mas na minha opinião é o caminho certo para a evolução nesta nova forma de trabalho do século XXI e sobretudo a forma certa para maximizar a produtividade, criação de valor nas organizações e levar os colaboradores e empresas a alcançar o seu máximo potencial.

É possível em simultâneo trabalho híbrido e crescimento das empresas?
Sem dúvida! Com mudança na forma de liderar e com paixão por parte de todos em servir os clientes!

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Sobre o autor

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Sandra Silva é a diretora-geral da Mary Kay Portugal desde 2009, ano em que entrou para a companhia. Desempenhou um papel importante e fundamental tendo sido responsável pelo turnaround da empresa em Portugal. Liderou a importante renovação da estratégia de... Ler Mais