De acordo com alguma literatura que tem vindo a ser publicada recentemente (ver por exemplo Harvard Business Revue France de Set/Out 2021 e HBR de Set/Out 2021) a questão do “viés inconsciente” (unconscious bias) é um tema que tem vindo a expandir-se nos domínios da gestão das organizações, pela reconhecida importância que tal assunto tem (ou pode ter) em variadíssimas situações de âmbito profissional, com particular destaque para os processos de liderança e de tomada de decisão.

O conceito em si refere-se ao fenómeno psicológico dos possíveis enviesamentos cognitivos inconscientes que podem existir em situações muito diversas, como, por exemplo, quando analisamos uma situação, quando recrutamos pessoas, quando fazemos avaliações de desempenho e quando tomamos as nossas decisões num número infindável de situações. Esses possíveis enviesamentos resultam do facto de termos uma tendência para formular juízos apriorísticos, de forma maquinal e intuitiva, que podem desvirtuar o nosso sentido da realidade e consequentemente a nossa capacidade de compreensão, adaptação e de intervenção sobre essa realidade. E mesmo em situações onde julgamos estar a agir conscientemente e “racionalmente”, corremos o risco de não nos apercebermos que a própria lógica que estamos a seguir e que serve de sustentação aos nossos argumentos está, ela própria, contaminada por “forças ocultas” que nos controlam, mais do que nós as controlamos.

Pelo facto de serem “ocultas” estas “forças” não têm, contudo, nada de demiúrgico, metafísico, transcendental ou propriamente “ocultista”; trata-se, sim, de um conjunto de processos psicológicos, tendencialmente inconscientes ou, pelo menos, semiconscientes, que se devem ao facto de que, como é salientado num texto da citada HBR France “de um ponto de vista cognitivo, nós somos zelosamente avaros: não gostamos nada de desperdiçar a nossa energia mental com complexidades e incertezas”.

Esta tendência à simplificação é bastante valorizada nas organizações, como sugere o famoso epíteto do “desliga o complicómetro”, que tem, aliás, uma correspondência direta com o facto de o nosso cérebro ter também ele próprio uma tendência a funcionar num registo “económico” de poupança de energia, razão pela qual algumas pessoas preferem, muito judiciosamente, funcionar com o cérebro “em modo de repouso”.

Se bem que, de um ponto de vista meramente hedonista, esse modo de funcionamento até possa ser bastante agradável, as pessoas que o praticam serão obviamente as mais versáteis a terem enviesamentos cognitivos; mas se alguém os alerta e lhes pergunta se têm consciência disso, a resposta de caricatura surge, direta e definitiva: “não sei, não quero saber e tenho raiva a quem sabe!”.

Passando o tom anedótico (usado precisamente com a preocupação de…simplificar), o tema é realmente sério e merece a melhor atenção, razão pela qual se multiplicam nas organizações as ações de formação/intervenção que têm como objetivo não só alertar as pessoas para os perigos e armadilhas do “viés cognitivo”, como, e principalmente, reduzir ou mesmo evitar as suas tendências para usar “shortcuts” mentais que conduzem a juízos apriorísticos e acríticos.

Embora, e de acordo com as pesquisas referidas nas duas revistas a que anteriormente fiz referência, a maior parte das intervenções neste domínio tenham vindo a ser orientadas para a redução dos enviesamentos resultantes dos estereótipos e preconceitos relacionados com a raça e o género, para que as diferenças se possam celebrar e não combater, já são muitas as organizações que estendem estas formações a outros domínios, designadamente como uma das formações “obrigatórias” para os líderes, no sentido de os ajudarem a ter maior sentido de equidade no tratamento com os diferentes colaboradores e equipas.

Um dos pontos críticos destas formações é justamente suscitar nos participantes uma maior capacidade de “self awareness”, apoiando-os na difícil tarefa de tomarem consciência dos seus próprios enviesamentos, desmontando a quase incontornável tendência, que é em si mesma um “viés”, de pensarem e agirem com a consoladora, embora muito reativa, convicção de que “só acontece aos outros”.

Crítica é também a possibilidade de a própria designação deste processo, “viés inconsciente”, poder levar as pessoas a pensar que se trata de processos que, justamente por serem inconscientes, são involuntários e fora do seu “círculo de controlo” (Covey) o que pode levar a reforçar as crenças que têm em relação às realidades que os circundam.

Sendo embora inconscientes, estes enviesamentos podem, no entanto, tornar-se conscientes e serem reduzidos ou mesmo alterados sem ter de se recorrer a intervenções do tipo psicanalítico, ou qualquer outro tipo de práticas clínicas.

Na realidade, este tipo de crenças e os seus correlatos psicológicos e comportamentais podem ser modificados através de modelos de formação que levem os participantes a confrontar-se com as suas próprias crenças negativas e os efeitos específicos que elas produzem, assim como apresentar dados cuja visibilidade possa ser suficientemente potente para gerar resignificações cognitivas.

Dar importância a esta questão e encará-la a sério é um verdadeiro primeiro passo para a consolidação de práticas diferentes em relação a muitos aspetos da vida profissional e pessoal. Somos todos sujeitos a preconceitos e a formular teorias implícitas sobre a personalidade dos outros, sem sequer os conhecermos, sobretudo quando estamos em grande stress, esgotados pela pressão de desafios e atividades diversas. Os próprios líderes têm teorias implícitas sobre o talento (ou falta dele) dos colaboradores, e é com essas lentes que veem os seus pontos fortes e pontos fracos. Todavia, essas lentes subjetivas acabam por se tornar em autênticos blocos de granito opaco, que impedem os líderes de ver outros tipos de características, encarando cada colaborador por partes separadas e não como pessoa, como um todo, retirando-lhe na prática, o direito a alternativas de ser e a oportunidades para concretizar,  efeito que é também conhecido na linguagem popular como o “cantas bem, mas não me alegras.

Para bem liderar e para bem viver é essencial darmos aos outros o direito a nos surpreenderem. Sem isso, reduzimo-los à categoria de estereótipos e com isso diminuímos-lhes a humanidade.

E diminuímos também a própria capacidade de liderar. Porque a missão mais nobre de um líder é evocar o melhor que existe em cada colaborador e ajudá-lo a tornar-se uma pessoa maior.

*Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas

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Licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA, Mário Ceitil é consultor e formador na CEGOC desde 1981, tendo participado em vários projetos de intervenção, nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão dos Recursos Humanos, em algumas... Ler Mais