A ISS Ibérica atua na área dos facility services e mantém-se firme na sua estratégia de inovação na oferta de serviços integrados aos clientes. A estratégia tem dado resultado já que em 2018 registou um crescimento de 2,8%. O Link To Leaders falou com Rui Gomes, diretor-geral, e Javier Urbiola, presidente executivo da ISS Ibéria, que traçaram alguns objetivos para o projeto que lideram.

Filial do grupo dinamarquês ISS, a ISS Ibéria envolve atualmente um total de 39 mil trabalhadores e 29 escritórios divididos entre Portugal e Espanha. A empresa que, através da prestação de um vasto conjunto de serviços de apoio, se propõe ajudar os clientes a focarem-se no seu core business, terminou 2018 com uma faturação total de 642,3 milhões de euros, o que representou um crescimento de 2,8% face ao ano anterior. Números que a colocam em quarto lugar na faturação do Grupo, atrás do Reino Unido, da Suíça e dos Estados Unidos.

Especialista em integração de serviços gerais – incluindo restauração, manutenção, jardinagem, serviços auxiliares, limpeza, facility management e IFS (Integrated Facility Services), a ISS Ibéria aposta na criação de métodos de trabalho mais eficientes e faz a integração de serviços-chave à medida das necessidades dos clientes, libertando-os de tarefas que não são o seu core business.

Como nasceu a ISS Ibéria?
Javier Urbiola: A empresa ibérica nasceu há cerca de cinco anos da união das operações em Portugal e Espanha. A ISS Ibéria é a quarta filial de um grupo dinamarquês, que tem mais de 100 anos, e por isso Portugal e Espanha são muito importantes no mercado e na economia global.
Fizemos 642 milhões de faturação no ano passado e 2,8% de crescimento. Gostamos de dizer que nos dedicamos a melhorar a satisfação dos empregados dos nossos clientes e também dos visitantes. Nós fazemos os serviços no edifício de tal maneira que o cliente se focaliza no seu core. Acho que o mercado ibérico está a crescer como a economia, lentamente, e o mercado imobiliário, que está muito relacionado com o nosso trabalho, cresce a um ritmo de uns 3 %.

A empresa posiciona-se como líder mundial em integrated facility services. Acaba por ser um produto chave na mão ao cliente de um conjunto de serviços, é isso ?
Javier Urbiola: Sim, e temos muitas soluções. Se o cliente só quer a limpeza ou só a manutenção é isso que fazemos. Se quer a integração de todos os serviços é o fazemos. Também podemos gerir os serviços, ou seja, é um serviço à medida das necessidades.

De que áreas são os principais clientes em Portugal?
Rui Gomes: Temos de todos os setores de atividade. As nossas soluções são dirigidas para cada um dos segmentos, o que vai desde a banca à indústria, business e IT, tudo o que é baseado em edifícios de escritórios, retail, que inclui shoppings, transportes, aviação. A linha de serviço que mais temos é basicamente a limpeza e a manutenção e a jardinagem.

Javier Urbiola: A nível da ibéria a prestação de serviços é mais ampla porque já tem o catering, por exemplo. Cada país tem o seu desenvolvimento de pacote de serviços e os segmentos onde estamos são estratégicos e são alinhados a nível de grupo.

No mercado português há alguma área que se destaque?
Rui Gomes: Basicamente, a área dos centros comerciais e de transportes. São as mais significativas.

“Estamos perto do cliente para o ajudar a desenvolver a estratégia geral.”

Qual pode, ou deve ser, o papel de uma empresa de facility service no suporte à gestão das empresas?
Javier Urbiola: Costumamos dizer que estamos cá para ajudar a estratégia dos nossos clientes e não só para os serviços que prestamos. Estamos perto do cliente para o ajudar a desenvolver a estratégia geral. Fomos considerados seis vezes consecutivas como a melhor empresa de outsourcing do mundo porque sabemos como estar muito próximo do core business dos clientes.

As empresas ainda descuram esta vertente, ou seja, fazer uma boa gestão dos seus recursos?
Rui Gomes: Em Portugal diria que sim. Vê-se aqui uma grande diferença entre empresas nacionais e multinacionais que já têm esta cultura. Localmente, quer em Espanha quer em Portugal, não estão ainda sensibilizados para isso. Estão sensibilizados na orientação daquilo é preciso para ter o espaço limpo, de que é preciso segurança, mas não na otimização dos serviços numa verdadeira gestão estratégica dos seus edifícios. Mas isso verifica-se mais em Portugal, porque em Espanha as empresas estão um pouco mais maduras.

“(…) a ideia de misturar Portugal e Espanha foi porque a cultura pode ser um pouco diferente, mas o mercado é muito semelhante.”

Quais são as principais diferenças entre os dois mercados, Espanha e Portugal?
Javier Urbiola: Diria que o setor público é muito semelhante. É muito focado no preço, as regras são muito semelhantes. No setor privado, também há semelhanças. Acho que a ideia de misturar Portugal e Espanha foi porque a cultura pode ser um pouco diferente, mas o mercado é muito semelhante. Temos setor automóvel em ambos os países, temos empresas de comida, hotéis… a única diferença pode ser as grandes empresas que estão mais em Espanha. A Amazon, por exemplo. Mas é um mercado de pequenas e médias empresas. Esse é o mercado ibérico e é isso que falamos com os nossos colegas dinamarqueses porque eles também gostam de trabalhar com grandes clientes. Mas no mercado ibérico não há tantos grandes clientes como no Reino Unido ou na Alemanha. Temos diferenças culturais, de linguagem, mas o resto das coisas é muito semelhante.

Rui Gomes: O tecido empresarial é de acordo com o tamanho do país e quando alguma multinacional se tenta implementar na península ibérica obviamente que o mercado espanhol é maior e tem mais massa crítica. Mas é muito similar.

Javier Urbiola: A única diferença que encontrei foi com os sindicatos. Em Espanha está-se a trabalhar muito nas relações com os sindicatos de outra maneira e acho que em Portugal deveríamos fazer o mesmo. Antes, em Espanha, também era com aqui, com interesses contrapostos. No nosso caso, são parceiros, porque o nosso core business são as pessoas, o nosso supllier é o sindicato. Então na nossa visão é preciso trabalhar mais conjuntamente. É certo que os interesses, em princípio, são diferentes, mas não totalmente diferentes porque queremos que as nossas pessoas tenham um salário digno, que estejam bem formadas. Acreditamos que se os nossos empregados estão satisfeitos, os nossos clientes estarão satisfeitos e, portanto, os nossos acionistas estarão satisfeitos.

“(…) quando fizemos a fusão vimos que aqui em Portugal se faziam coisas muito boas no campo das boas práticas que podíamos levar para Espanha. E o contrário também.”

A empresa está em Portugal desde 1992. O que mudou na vossa abordagem ao mercado com a integração ibérica em 2014?
Javier Urbiola: A união faz a força e os nossos clientes em Portugal e Espanha ganharam com este movimento, porque quando fizemos a fusão vimos que aqui em Portugal se faziam coisas muito boas no campo das boas práticas que podíamos levar para Espanha. E o contrário também. Ganhámos três coisas, volume, conceitos e talentos. Encontrámos muitas eficiências que adaptamos nos clientes. Agora, cinco anos depois, acho que os clientes, tanto em Espanha como em Portugal, estão mais contentes. Há muitos exemplos de especialistas de health care que vêm de Espanha para Portugal ou de especialistas de aviação que vão de Lisboa para Barcelona ou Madrid, onde os nossos clientes estão. No final, há sinergias.

Na Península Ibérica existem 29 delegações ISS. Há planos de expansão?
Rui Gomes: Para já não. Estamos em Lisboa, no Porto, Coimbra, Algarve e nas ilhas.
Javier Urbiola: Em termos de serviços estamos a desenvolver o catering e os serviços de manutenção, estamos a olhar para este mercado em Portugal.

O que mudou no setor empresarial nacional nos últimos anos? Obrigou-vos a fazer alterações estratégicas?
Rui Gomes: O que alteramos, e foi a uma escala global, foi a segmentação do nosso foco no cliente, com segmentos bem definidos de onde queremos entrar. Esta segmentação está muito bem definida, onde queremos estar hoje e onde queremos estar em 2023.

E onde querem estar?
Rui Gomes:
Os segmentos são health care, business it, tecnology, aviação, farma e indústria. São setores aposta onde achamos que ISS pode dar mais, pelo seu conhecimento global, pelas sinergias. Este segmento volto a dizer valoriza muito a compliance, a governance.

“Os novos talentos, os millennials, vêm com outra mentalidade.(…) São mais provocadores, não aceitam as ordens tão facilmente, necessitam de projetos muito claros porque senão desmotivam-se muito rapidamente e passam para outra empresa.

De que forma esta onda de empreendedorismo que Portugal está a viver deu um boost ao vosso negócio? Ou não teve qualquer influência na vossa estratégia de negócio?
Javier Urbiola: Os novos talentos, os millennials, vêm com outra mentalidade. Estou aqui há cinco anos e sinto muita diferença. São mais provocadores, não aceitam as ordens tão facilmente, necessitam de projetos muito claros porque senão desmotivam-se muito rapidamente e passam para outra empresa.
Então é um trabalho muito interessante de motivação das pessoas. Por exemplo, fazer um workplace diferente, mais aberto, onde as hierarquias desaparecem, para eles é muito mais importante.
Aí trabalhamos muito a diversidade de todos os pontos de vista, talentos jovens, experiências de 60 anos,  homens, mulheres, várias nacionalidades, porque achamos que a diversidade é a diversidade de pensamento, não de sexo, nem de idade… Com isto tudo misturado há mais possibilidade de diversidade.

Como estão a conjugar a inovação das novas tecnologias na vossa abordagem ao mercado ?
Javier Urbiola: Pode-se pensar que o nosso setor não é tão propício para ser impactado por tecnologias como os setores B2C onde é mais evidente. Mas no nosso caso, um setor tão simples como a limpeza é o exemplo mais fácil. Nós vendemos um serviço de output base, o que quer dizer que o vendemos é simplesmente limpeza não horas de limpeza. Ou seja, para saber se algo está limpo utilizamos a tecnologia, podemos colocar sistemas de IoT, sensores nas portas, e acordamos com o cliente que a cada 17 movimentos da porta vamos limpar. Para quê estar alguém a passar hora a hora para ver se o toillet precisa de ser limpo? Não há eficiência. Então usamos a tecnologia para mais eficiência, só limpamos se for necessário limpar. É um exemplo fácil.

“Em Copenhaga temos ao lado da sede uma “corporate garage” que é um sítio diferente da empresa onde as pessoas estão a pensar em inovações.  É o centro de inovação de tecnologia que depois é adaptada aos vários mercados onde a empresa está.”

O grupo ISS tem algum centro de I&D nesta área ou recorrem a start-ups que tenham tecnologia que possam adaptar?
Javier Urbiola:
Temos serviços de excelência em cada país e trazemos a melhores práticas de Singapura, de Palo Alto… Na Dinamarca, em Copenhaga, temos ao lado da sede uma “corporate garage” que é um sítio diferente da empresa onde as pessoas estão a pensar em inovações.  É o centro de inovação de tecnologia que depois é adaptada aos vários mercados onde a empresa está.  E é todo o tipo de inovação, não só tecnologia.
A última ideia que estamos a experimentar é o customer experience manager que só trabalha com grandes clientes. Alguém que colocamos à disposição do cliente e que se dedica a melhorar a experiência dos empregados, que trabalha em ideias novas, por exemplo, dar training de catering aos empregados do cliente. São ideias novas, não são revolucionárias, mas no nosso setor são as coisas que podemos fazer.

Em Portugal há alguma perspetiva de criar um centro de inovação?
Rui Gomes:
No centro de excelência temos uma equipa ibérica que trabalha tanto para Espanha como para Portugal e está um pouco segmentada pelo tipo de serviço que temos.

“Estamos a apostar bastante numa equipa de integração de serviço em que há-de haver um facility manager, uma pessoa responsável pela integração de serviços.  É nessas coisas que estamos a apostar a nível mundial.”

Qual a vossa proposta de valor futura para o mercado português?
Rui Gomes: A nossa proposta é muito orientada para grandes contas. Estamos a apostar bastante numa equipa de integração de serviço em que há-de haver um facility manager, uma pessoa responsável pela integração de serviços.  É nessas coisas que estamos a apostar a nível mundial.
Javier Urbiola: Temos a mesma consistência de serviços em Lisboa que nos Açores, compliance e eficiência. O cliente pode trabalhar connosco com o máximo de eficiência que uma empresa local porque temos o volume.

Como vê a evolução desta atividade nos próximos anos?
Javier Urbiola: O nosso negócio depende dos metros quadrados de escritórios e de espaços. Estamos a pensar em cinco ou seis segmentos de mercado de que já falei. Em health care as instalações não mudarão muito, mas no banking sim. Os balcões cada vez são menos, mas os que existem são maiores, por isso não há muita diferença. Na aviação, os aeroportos são aeroportos…portanto, acho que as perspetivas são boas: de crescimento estável, como a economia.

Algum projeto em agenda?
Javier Urbiloa:
O crescimento é o nosso projeto. A aquisição  de empresas é sempre uma possibilidade, estamos a auscultar o mercado.
Rui Gomes: Não compramos só volume, compramos volume com conceitos e olhamos muito para novos conceitos, conhecimento e talentos.

A estrutura ibérica tem autonomia em relação à sede, à Dinamarca?
Javier Urbiola:
As filiais de holdings cada vez têm um pouco menos de autonomia e mais alinhamento. No fim de contas se trabalhamos com clientes globais, que estão em Palo Alto, Lisboa ou Singapura, eles querem o mesmo serviço. Temos de trabalhar conjuntamente com os colegas, com os colaboradores. Criaram-se estruturas na Dinamarca que fazem um folow up para que os serviços se façam de forma igual. Se queremos trabalhar com clientes globais temos de perder um pouco de autonomia. Nesse sentido, para que os clientes grandes ganhem, temos de seguir as mesmas regras.
Rui Gomes: É o único caminho para encontrarmos sinergias em termos globais, para ter consistência nos serviços.

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