Opinião

A destruição do Starbucks

Randy M. Ataíde, investidor e consultor

Embora eu não me lembre da primeira vez que me aventurei num Starbucks, eu especularia que foi no final dos anos 1990. Naquela época, esta era uma experiência bastante nova para a maioria dos americanos.

O café antes dessa época era algo reservado para a casa de alguém com grãos tipicamente de baixa qualidade e equipamentos de fabrico primitivos, ou de uma pequena loja ou de uma loja de donuts perto de um cruzamento movimentado onde a ênfase era o rápido e barato em vez de qualidade.

Em 2001, durante uma viagem a Seattle e ao noroeste do Pacífico, a minha esposa e eu parámos no famoso Pike Place Market, onde a história do Starbucks começou em 1971, mas quando vi a longa fila de turistas tirando fotos e gastando quantias consideráveis, segui meu caminho.

Avançando para 2023, que talvez tenha sido o ápice da ascensão meteórica do Starbuck. Com uma receita líquida de quase 30 biliões de dólares gerada por mais de 38 mil lojas em todo o mundo, o Starbucks foi considerada a marca de restaurante global mais valiosa, aproximadamente o dobro do valor estimado para o McDonalds. Parecia um rolo compressor global sem paralelo e quase imparável, e até o aeroporto Humberto Delgado entrou em cena com um Starbucks de grandes dimensões na linha de saída da alfândega, que parece estar quase sempre movimentada.

Mas em 2023, algo mais começou a acontecer com o Starbucks, e não tem sido agradável para acionistas, baristas, clientes ou mesmo aqueles que não se importam com a icónica empresa. A destruição dos últimos 18 meses do valor, dos lucros e da própria marca tem sido de tirar o fôlego, com a queda de vendas e perda de receita pela primeira vez em quase 20 anos, conflitos trabalhistas, perda de contratos de concessão e turbulência no board executivo com a demissão do seu CEO em agosto de 2023 e, em seguida, demitindo o CEO substituto apenas um ano depois. Embora haja muita expetativa com o golpe de Estado da contratação do CEO da Chipotle Mexican Grill, Brian Niccol, os desafios diante dele e de toda a empresa são formidáveis, para dizer o mínimo.

Mesmo o mais casual dos observadores deve perguntar: o que aconteceu com o Starbucks? A resposta é relativamente fácil porque o Starbucks violou um dos princípios mais antigos da gestão empresarial, e qualquer pessoa que tenha visitado um Starbucks nos últimos anos experimentou esta dolorosa realidade de destruição da empresa.

De todas as ideias que saíram das Escolas de Negócios de Harvard e do MIT nos últimos 40 anos, a que melhor resistiu ao teste do tempo são conhecidas como as “Três Disciplinas de Valor”, que foram articuladas pela primeira vez em 1995 por Michael Tracy e Fred Wiersema.

Dito de forma simples, trata-se de excelência operacional, intimidade com o cliente ou liderança de produtos, e para aqueles que querem mais detalhes do que os títulos em linguagem simples dada pelos seus criadores, sugiro a leitura do livro ou, pelo menos, do artigo da Harvard Business Review da edição de janeiro-fevereiro de 1993.

A teoria simples é que, à medida que uma empresa se destaca em uma dessas três áreas, ela pode começar a procurar excelência semelhante em uma ou até mesmo ambas as outras áreas e, ao fazê-lo, criar uma vantagem competitiva formidável. Essa teoria tem-se mantido excecionalmente bem nas últimas décadas, mesmo quando foi aplicada à explosão de empresas de informação, tecnologia e dados.

Desde a sua fundação, o Starbucks perseguiu a liderança em produtos, embora numa escala muito pequena, numa região dos Estados Unidos conhecida pela melhor chávena de café. Eles começaram a criar ainda mais produtos, emprestando ou mesmo roubando de outras culturas e indústrias produtos e as suas inúmeras variações, criando a primeira “linguagem global do café” que fazia pouco sentido fora dos limites da sua própria loja, mas funcionou bem para eles.

Os seus cafés investiram pesadamente na expansão de milhares de áreas sentadas, que, embora às vezes sofressem de tédio, muitas vezes estavam muito acima dos padrões históricos da indústria.

Os seus baristas nesses primeiros anos eram conhecidos pela sua alegria e vontade de servir os clientes, e foram rigorosamente aplicados altos níveis de limpeza das instalações. Com essas disciplinas firmemente em mãos, e reforçadas por um aumento significativo e contínuo do preço das ações, o Starbucks de há 20 anos estava pronto para “enfrentar o mundo” e foi exatamente isso que aconteceu.

À medida que eles começaram a perseguir escala global, adotando os seus padrões bem aperfeiçoados de excelência operacional e intimidade com o cliente, talvez pudéssemos perdoá-los por produtos que, embora talvez não fossem de classe mundial, muitas vezes eram pelo menos consistentes e padronizados.

Avanço mais uma vez para setembro de 2024. O Starbucks está a perder mercado, o preço das suas ações foi abalado, os seus clientes estão a deixá-lo em grande número e o que parecia tão “legal” não há muito tempo atrás caiu em desgraça. Uma análise recente revelou que agora os baristas, já pressionados por pedidos através do mobile e por clientes impacientes, são confrontados com mais de 170 mil  (isso não é um erro!) ofertas de produtos, tamanhos e variações. Sofreram boicotes, greves e má imprensa. Dezenas de vídeos do YouTube de ex-baristas descontentes oferecem truques Starbucks onde um cliente pode modificar uma simples chávena de café com alguns extras por um custo muito menor.

Na sua procura por uma fatia de mercado global, o Starbucks violou as leis básicas das três disciplinas de valor, pois enquanto a disciplina de excelência operacional parecia fornecer-lhes o caminho claro para levar os seus produtos a países e culturas em todos os lugares, essa disciplina efetivamente canibalizou as disciplinas de valor restantes de produtos e clientes. Certamente, é impressionante que a sua aplicação de pedidos móveis agora represente mais de 1/3 das suas vendas, mas a realidade de seres humanos serem capazes de lidar com walk-ins de clientes, janelas drive-through com filas de carros e pedidos móveis onde o cliente espera entrar e pegar o produto pré-pago e sair, quase desmoronou a reputação aperfeiçoada por quase 50 anos de esforço. Dito de forma simples, o Starbucks esqueceu-se dos seus clientes na procura de quota de mercado.

Seria um erro pensar que isto só ocorre em companhias abertas ou de capital aberto, pois a realidade é que todos estamos perante o que devemos fazer, podemos fazer e faremos nas nossas empresas. Para muitos empreendedores, eles operam sob a convicção de que devem tentar fazer tudo, ser especialistas em muitas áreas e que são os próximos Steve Jobs ou Elon Musk. A realidade é que esses visionários não são apenas unicórnios, são unicórnios de seis patas que aparecem, mas uma vez na vida.

Será que o Starbucks consegue sair desse caminho de destruição? Até agora, o novo CEO Niccol está a fazer as perguntas certas da empresa e de sua equipa de liderança, mas descobri que há poucos exemplos na história dos negócios para apontar que tiveram sucesso em tal empreitada. Será que o Starbucks vai desaparecer de alguma forma? Claro que não, com distribuição global, produtos, fornecimento e poder de preços que lhe dá uma vantagem considerável sobre muitos outros concorrentes. Mas o caminho que tem pela frente será difícil e acho que provavelmente significará que a empresa precisará de encolher para poder melhorar. Isso provavelmente não deixará os seus acionistas satisfeitos, mas as necessidades e sensibilidades dos baristas e dos clientes é onde se devem concentrar primeiro. Até lá, a minha app Starbucks, tão bem usada há uma década, permanecerá em grande parte escura na tela do meu Iphone.

Versão em inglês

The Destruction of Starbucks

While I cannot recall the very first time I ventured into a Starbucks, I would speculate that it was in the late 1990’s. At that time, this was a fairly novel experience for most Americans, because coffee prior to that time was something reserved for one’s home with typically low-quality beans and primitive brewing equipment, or from a small store or donut shop near a busy intersection where the emphasis was on quick and inexpensive rather than quality. In 2001, during a trip to Seattle and the Pacific Northwest, my wife and i stopped into the famed Pike Place Market, where the Starbucks story all began in 1971, but  when I saw the long line of tourists taking photographs and spending considerable sums, I went on my way.

Fast forward to 2023, which perhaps was the apex of Starbuck’s meteoric rise. With net revenue of nearly $30 billion USD generated from more than 38,000 stores globally, Starbucks was considered the most valuable global restaurant brand, approximately twice the value of McDonalds estimated value. It seemed an unparalleled and almost unstoppable global juggernaut, and even the Humberto Delgado airport got into the act with an oversized Starbucks at the exit line from customs, which seems to nearly always be busy.

But in 2023, something else began to happen to Starbucks, and it has not been pleasant for shareholders, baristas, customers, or even those who don’t care for the iconic company. The destruction of the past 18 months of the value, profits, and brand itself has been breathtaking, with declining sales and revenue misses for the first time in nearly 20 years, labor strife, loss of concession contracts, and turmoil in the executive suite with the firing of its CEO in August 2023, and then firing the replacement CEO just a year later. While there is much anticipation with the coup d’état of their hiring of Chipotle Mexican Grill CEO Brian Niccol, the challenges before him and the entire company are formidable, to say the least.

Even the most casual of observers must ask, what happened to Starbucks? The answer is relatively easy because Starbucks violated one of the most long-standing principles of enterprise management, and anyone who has visited a Starbucks in the past few years has experienced this painful reality of company destruction.

Of all of the ideas to come out of Harvard and MIT’s Business Schools  of the past forty years, the one that has stood the test of time the best is what are known as the “Three Value Disciplines” which were first articulated in 1995 by Michael Tracy and Fred Wiersema. Stated simply, these are operational excellence, customer intimacy, or products leadership, and for those who want greater detail than the plain-language titles given to them by their creators, I would suggest reading the book or at least the Harvard Business Review article from the January-February 1993 issue. The simple theory is that as a company excels in one of these three areas, it can begin to seek similar excellence in one or even both of the other areas, and in so doing, create a formidable competitive advantage. This theory has held up exceptionally well for the past decades, even as it has been applied to the explosion in information, technology, and data-based companies.

Starbucks had since its founding pursued products leadership, albeit on a very small scale, in a region of the United States known for its pursuit of a better cup of coffee. They began to create even more products, borrowing or even pilfering from other cultures and industries products and their myriad of variations, creating the first “global coffee language” which made little sense outside of the confines of their own store, but it worked well for them. Their coffee houses invested heavily into thousands of expanded seating areas, which while at times suffered from boredom, were often a far cry above the historical standards of the industry. Their baristas in these early years were known for their cheerfulness and willingness to serve their customers, and high levels of facility cleanliness were strictly enforced. With these disciplines firmly in hand, and bolstered by a significant and continuous share price increases, the Starbucks of twenty years ago was poised to “take on the world” and that is exactly what happened. As they began to pursue global scale, embracing their well-honed operational excellence and customer intimacy standards, one could perhaps forgive them for products which, while perhaps not world class, were often at least consistent and standardized.

Fast forward once again to September 2024. Starbucks is losing share, its stock price has been pummeled, its customers are leaving them in hordes, and what seemed so “cool” not so long ago has fallen out of favor. A recent analysis offered that now baristas, already pressured by mobile-ordering and impatient customers, are confronted with more than 170,000 (that is not a mistake!) product offerings, sizes, and variations. They have endured boycotts and strikes and bad press. Scores of You-Tube videos from disgruntled ex-baristas offer Starbucks hacks where a customer can modify a simple cup of coffee with a few extras for far less cost.

In its pursuit of global market-share, Starbucks violated the basic laws of the three value disciplines, for while the operational excellence discipline seemed to provide them the clear pathway to bring their products to countries and cultures everywhere, this discipline effectively cannibalized the remaining value disciplines of products and customers. Certainly, it is impressive that their mobile-ordering app now accounts for over 1/3 of their sales, but the reality of human beings being able to handle customer walk-ins, drive-through windows with lines of cars, and mobile-ordering where the customer expects to walk-in and grab the pre-paid product and leave, has nearly collapsed the hard-earned reputation honed by nearly fifty years of effort. Stated simply, Starbucks forgot about their customers in pursuit of market share.

It would be a mistake to think that this only occurs in publicly held or traded companies, as the reality is we are all faced with what we should do, can do, and will do in our enterprises. For many entrepreneurs, they operate under the conviction that they must try to do it all, be experts in many areas, and that they are the next Steve Jobs or Elon Musk. The reality is such visionaries are not only unicorns, they are six-legged unicorns that come along but once or so in a lifetime.

Can Starbucks pull out of this path of destruction? So far, new CEO Niccol is asking the right questions of the company and its leadership team, but I have found that there are few examples in business history to point to that have succeeded in such an endeavor. Will Starbucks somehow go away? Of course not, with global distribution, products, sourcing, and pricing-power that gives it a considerable advantage over many other competitors. But the road ahead will be difficult, and I think will likely mean that the company will need to shrink in order to improve. This will likely not make its shareholders happy, but the needs and sensibilities of the baristas and the customers is where they must focus first. Until then, my Starbucks app, so well used a decade ago, will remain largely dark on the screen of my i-Phone.

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Randy Ataíde

Randy Ataíde

Randy M. Ataíde é um experiente CEO, empreendedor e educador com mais de 40 anos de experiência prática de negócio. Atualmente é investidor e consultor numa grande variedade de empresas norte-americanas e portuguesas, em imobiliário residencial e comercial, hospitality e fabrico. Anteriormente, foi professor de empreendedorismo e vice-reitor de Negócios e Economia na Point Loma Nazarene University, em San Diego, Califórnia, período durante o qual publicou mais de uma dezena de artigos de investigação e capítulos de livros, e foi... Ler Mais..

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