A sucessão empresarial não é (só) um assunto de família

Thomas Mann precisou de centenas de páginas para narrar, em Os Buddenbrook, a lenta decomposição de uma dinastia mercantil. A sabedoria popular portuguesa resolveu o mesmo problema em seis palavras: “pai rico, filho nobre, neto pobre”. Ambas as narrativas possuem uma elegância fatalista. E ambas são, talvez, convenientes em excesso.

É tentador atribuir aos descendentes o declínio das empresas que receberam. Mas a sucessão raramente fracassa porque uma geração foi virtuosa e a seguinte incompetente. Falha quando a relação entre família, propriedade e gestão não é redesenhada a tempo.

As empresas familiares possuem virtudes difíceis de replicar: capital paciente, conhecimento acumulado, reputação e visão intergeracional. Foram os fundadores que, assumindo riscos que poucos aceitariam, construíram organizações resilientes. A sucessão não diminui esse mérito. Procura preservá-lo.

Convém, aliás, desfazer uma confusão persistente: sucessão não é sinónimo de reforma, retirada ou perda de estatuto. Um fundador pode deixar as funções executivas e continuar a desempenhar um papel determinante como acionista, presidente do conselho de administração, conselheiro ou guardião da cultura empresarial. A questão não é decretar o fim da sua influência, mas encontrar a forma institucional adequada de preservar esse contributo sem tornar a organização excessivamente dependente de uma única pessoa.

Ainda assim, a sucessão continua a ser tratada como um assunto doméstico: quem herda, quem lidera e como se reparte a propriedade. Mas uma empresa é uma rede de relações, contratos e conhecimento. Pode pertencer a uma família, mas o seu futuro interessa também a trabalhadores, clientes, fornecedores e financiadores.

Em 1978, o professor Renato Tagiuri e o seu então doutorando John Davis desenvolveram, na Harvard Business School, o modelo dos três círculos. A ideia é tão simples quanto esclarecedora: numa empresa familiar coexistem três esferas distintas, a família, a propriedade e a empresa. Confundi-las está, muitas vezes, na origem do problema. Ser acionista não confere, por si só, competência para gerir; da mesma forma, entregar a gestão a alguém de fora não garante automaticamente melhores decisões.

Um estudo de Morten Bennedsen e três coautores, publicado em 2007 no Quarterly Journal of Economics, analisou transições de liderança em empresas dinamarquesas. Os autores estimaram que, no contexto analisado, a nomeação de um CEO da família teve um impacto negativo na rentabilidade operacional, quando comparada com a escolha de um gestor externo. O resultado não constitui uma sentença sobre todas as famílias ou todas as sucessões. É, isso sim, um aviso contra os automatismos: o parentesco não deve substituir preparação, avaliação e escolha.

A complexidade é partilhada por todos os envolvidos. Para quem criou a empresa, a transição implica redefinir identidade, responsabilidades e influência. Para os sucessores, liderar exige conquistar legitimidade sem renegar o legado. Para a família, significa separar afeto, propriedade e autoridade sem perder coesão.

A sucessão não deve ser um acontecimento, mas um processo. Quando o seu planeamento é adiado, frequentemente porque a urgência quotidiana se sobrepõe ao futuro, os investimentos podem ser protelados e as responsabilidades permanecem indefinidas. Se clientes, bancos, conhecimento e decisões convergem numa só pessoa, existe uma vulnerabilidade organizacional que apenas se torna visível no momento da transição. Não se trata de uma falha moral, mas de um risco empresarial.

É aqui que a governação deixa de ser uma formalidade importada dos grandes grupos e se torna uma tecnologia silenciosa de perenidade. Conselhos de administração com membros independentes, acordos parassociais, conselhos de família e planos de contingência não eliminam divergências. Fazem algo mais útil: impedem que cada divergência tenha de ser resolvida como um conflito pessoal. A boa governação não substitui a confiança, mas evita exigir-lhe mais do que ela pode suportar.

Preparar a sucessão não é escolher quem ocupará o gabinete principal. É decidir quem será proprietário, quem governará e quem assumirá a gestão. Um herdeiro pode ser acionista sem ser executivo; um gestor externo pode liderar sem ameaçar o controlo familiar. Uma fusão ou uma venda também podem assegurar a preservação da atividade económica.

Em muitas famílias, vender continua a ser visto como uma traição ao legado. Mas, na ausência de sucessores disponíveis, de consenso familiar ou de capital suficiente, um novo proprietário pode representar continuidade, não desistência. Preservar uma empresa nem sempre exige conservar a mesma estrutura acionista.

Profissionalizar não significa desfamiliarizar. Significa proteger as qualidades da empresa familiar para além de quem a dirige em cada momento.

Talvez o velho provérbio deva ser lido de outra forma. O problema não está necessariamente no neto que recebeu, nem no avô que entregou. Pode estar na ausência de uma ponte suficientemente sólida entre ambos.

A grandeza do legado de um fundador mede-se não apenas pelo que construiu, mas também pela capacidade da organização para continuar a prosperar noutras mãos. Porque a empresa pode ser da família. A sua continuidade nunca é (só) um assunto de família.