Síndrome do impostor: quando a competência deixa de ser suficiente

No meu último artigo escrevi sobre a nova realidade da liderança global, sobre culturas diferentes, fusos horários incompatíveis e formas distintas de pensar, comunicar e decidir. Foi precisamente a refletir sobre essa distância entre contextos que percebi que existe uma outra distância, mais silenciosa, que atravessa toda a minha carreira: a distância entre aquilo que sabemos e aquilo que, nalgum momento, somos obrigados a fazer sem saber.

Há temas que aparecem cada vez mais nas conversas sobre trabalho e liderança e que, de tanto serem utilizados, correm o risco de perder o seu verdadeiro significado. A “síndrome do impostor” é provavelmente um deles. O conceito foi identificado em 1978 pelas psicólogas Pauline Clance e Suzanne Imes, num estudo com mulheres de elevado desempenho académico e profissional. Quase cinquenta anos depois continuamos a falar do mesmo fenómeno, mas hoje parece bastar um momento de dúvida perante um desafio novo para merecermos o diagnóstico informal de “síndrome do impostor”. E talvez devêssemos ter algum cuidado com isso.

O meu percurso profissional foi feito de mudanças bastante drásticas de país, de cultura, de indústria e de assunto. E, estando ligado à tecnologia desde sempre, aprendi uma coisa que hoje considero quase uma lei: sempre que surge uma tendência nova, somos todos incompetentes até ganharmos conhecimento. Aconteceu-me com o IoT, aconteceu com o low-code e está a acontecer agora com a Inteligência Artificial. Ninguém nasce a saber, e ninguém, por mais sénior ou experiente que seja, escapa a este ciclo. Nunca foi questão de saber se nos vamos sentir incompetentes perante o que é novo, porque vamos, sempre, e a questão é antes o que fazemos com essa sensação.

Ao longo destes anos tenho encontrado repetidamente um paradoxo interessante. Algumas das pessoas mais competentes que conheci são também aquelas que mais questionam as suas próprias decisões. Não falo de falta de confiança, nem de pessoas sem capacidade para a função que ocupam, muito pelo contrário. O que acontece é que, à medida que a responsabilidade aumenta, aquilo que antes servia de prova de competência deixa de ser suficiente. Alguém que é uma excelência técnica passa, ao ser promovido, a ser um rookie em gestão e liderança. Um excelente gestor passa a decidir sobre áreas que não domina. Alguém habituado a resolver problemas conhecidos passa a viver rodeado de problemas novos, sem respostas prontas e, muitas vezes, sem ninguém acima de si com essas respostas. É aí que a competência começa a ser confundida com a obrigação de saber sempre mais, quando na realidade o que mudou foi a natureza da própria competência.

Durante muito tempo construímos a vida profissional em torno da ideia de conhecimento: quanto mais sabemos, mais preparados estamos, quanto mais experiência acumulamos, mais facilmente resolvemos problemas. Mas há um momento em que esta lógica deixa de funcionar, precisamente quando já não conseguimos conhecer tudo. Um líder não pode ser o maior especialista em todas as áreas sob a sua responsabilidade, nem pode decidir apenas quando dispõe de toda a informação. A partir de certo nível, a competência passa a estar menos relacionada com saber a resposta e mais com saber avaliar a informação disponível, fazer as perguntas certas, ouvir quem sabe mais sobre determinado assunto e, no fim, assumir a decisão. É uma mudança que exige aceitar que podemos ser muito competentes e, ao mesmo tempo, não saber exatamente o que fazer perante algo novo.

Daniel Kahneman mostrou-nos como facilmente confundimos confiança com competência. Uma pessoa pode estar extremamente confiante e estar errada, enquanto outra tem dúvidas e toma uma decisão muito melhor. Por isso não vejo a dúvida como um problema, desconfio mais de quem nunca duvida do que de quem, em certos momentos, questiona as suas próprias conclusões. O problema começa quando a dúvida deixa de ser ferramenta de aprendizagem e passa a mecanismo de defesa, quando precisamos de mais uma reunião, mais uma validação, antes de tomar uma decisão que já temos condições para tomar, ou quando delegar se torna difícil porque, no fundo, receamos que o trabalho dos outros exponha uma falha nossa.

Malcolm Gladwell, em Blink, chama a isto thin-slicing, a capacidade que desenvolvemos, com experiência genuína, de reconhecer padrões e decidir corretamente em poucos segundos, sem conseguirmos sequer explicar porquê. É um mecanismo real e útil, mas o próprio Gladwell avisa que o mesmo instinto pode falhar quando confundimos experiência com hábito, ou quando o contexto muda mais depressa do que os padrões que aprendemos a reconhecer. Talvez seja por isso que a dúvida, bem usada, funciona como um filtro, ajuda-nos a distinguir entre um instinto treinado e um preconceito disfarçado de intuição.

Existe ainda uma particularidade curiosa: quanto maior o percurso profissional, maior pode ser o impacto. No início da vida profissional há espaço natural para errar, para perguntar, para não saber. Mas à medida que a posição e a reputação aumentam, o que antes era normal, experimentar, pedir ajuda, mudar de opinião, passa a ser lido como fragilidade. E aqui criamos um problema desnecessário, porque ninguém chega a uma posição de maior responsabilidade por saber tudo o que essa posição vai exigir. Chega porque demonstrou capacidade para lá chegar. Esperar que alguém continue a provar competência com os mesmos critérios da função anterior é quase garantir que se vai sentir inadequada em algum momento. É exatamente isso que sinto sempre que troco de contexto, de país ou de tecnologia: os critérios antigos deixam de servir e é preciso construir novos.

Por isso me parece perigoso transformar a síndrome do impostor numa explicação universal para a insegurança profissional. A dúvida não é sinal de fraqueza, pode ser antes o resultado de uma consciência maior da complexidade. Quanto mais sabemos, mais facilmente percebemos aquilo que não sabemos. O problema não está em reconhecer os nossos limites, mas em deixar que esse reconhecimento determine o que fazemos a seguir. Se a dúvida nos leva a preparar melhor, a ouvir outras perspetivas e a decidir de forma mais consciente, é uma vantagem. Se nos leva a evitar decisões, a controlar tudo ou a procurar permanentemente validação, transforma-se num obstáculo.

Talvez por isso a verdadeira questão não seja saber se temos ou não síndrome do impostor, uma pergunta demasiado simples para um fenómeno complexo. A questão mais interessante é perceber o que fazemos quando deixamos de ter a certeza. Existe uma diferença enorme entre pensar “não sei se sou capaz” e pensar “não sei como fazer isto, mas sei como encontrar uma forma de o fazer”. A primeira frase coloca a dúvida sobre a nossa identidade, a segunda reconhece apenas que estamos perante algo novo. E talvez essa seja uma das diferenças fundamentais entre experiência e maturidade: não a capacidade de eliminar a incerteza, mas a de continuar a funcionar bem apesar dela.

No final, talvez a síndrome do impostor não seja apenas uma questão de confiança. Talvez seja também uma questão de expectativa. Esperamos que o crescimento profissional nos traga cada vez mais certezas, quando na realidade nos coloca perante problemas cada vez mais complexos, ou perante a próxima tecnologia que ainda não dominamos. A verdadeira experiência não elimina a sensação de não saber, ensina-nos a conviver melhor com ela. E talvez a competência, a partir de certo momento, deixe de ser a capacidade de mostrar que temos todas as respostas e passe a ser a capacidade de reconhecer quando não as temos, rodearmo-nos de quem as pode ter e, ainda assim, assumir a responsabilidade pela decisão. Afinal, talvez o verdadeiro impostor não seja aquele que ocasionalmente duvida de si próprio, mas aquele que acredita que, para liderar, nunca pode admitir que não sabe.

Versão em Inglês

Impostor Syndrome: When Competence Stops Being Enough

In my last article I wrote about the new reality of global leadership, about different cultures, incompatible time zones and different ways of thinking, communicating and deciding. It was precisely while reflecting on that distance between contexts that I realised there is another distance, a quieter one, that runs through my entire career: the distance between what we know and what, at some point, we are forced to do without knowing.

There are subjects that keep surfacing in conversations about work and leadership, and that risk losing their real meaning from overuse. “Impostor syndrome” is probably one of them. The concept was identified in 1978 by psychologists Pauline Clance and Suzanne Imes, in a study of high achieving women. Almost fifty years later we are still talking about the same phenomenon, but today a single moment of doubt in front of a new challenge seems enough to earn the informal diagnosis of “impostor syndrome.” And perhaps we should be more careful with that.

My professional path has been built on fairly drastic changes, of country, culture, industry and subject matter. And having been tied to technology for as long as I can remember, I learned something I now consider almost a law: whenever a new trend appears, we are all incompetent until we gain the knowledge. It happened to me with IoT, it happened with low-code, and it is happening now with Artificial Intelligence. No one is born knowing, and no one, however senior or experienced, escapes this cycle. The question was never whether we will feel incompetent in front of something new, because we always will, the real question is what we do with that feeling.

Over these years I have repeatedly come across an interesting paradox. Some of the most competent people I have known are also the ones who most question their own decisions. I am not talking about lack of confidence, nor about people unfit for the role they hold, quite the opposite. What happens is that, as responsibility grows, what used to count as proof of competence stops being enough. Someone who is a technical excellence gets promoted and becomes a rookie in management and leadership. An excellent manager starts deciding on areas he does not master. Someone used to solving known problems starts living surrounded by new ones, with no ready answers and, often, no one above them holding those answers either. That is when competence starts being confused with the obligation to always know more, when in reality what changed was the very nature of competence.

For a long time we built our professional lives around the idea of knowledge: the more we know, the more prepared we are; the more experience we accumulate, the more easily we solve problems. But there comes a point where this logic stops working, precisely when we can no longer know everything. A leader cannot be the greatest specialist in every area under their responsibility, nor can they decide only once they hold all the information. Past a certain level, competence has less to do with knowing the answer and more with knowing how to assess the information available, ask the right questions, listen to those who know more about a given subject and, finally, own the decision. It is a change that requires accepting that we can be very competent and, at the same time, not know exactly what to do in front of something new.

Daniel Kahneman showed us how easily we confuse confidence with competence. A person can be extremely confident and be wrong, while another has doubts and makes a much better decision. That is why I do not see doubt as a problem, I am more wary of those who never doubt than of those who, at certain moments, question their own conclusions. The problem starts when doubt stops being a learning tool and becomes a defence mechanism, when we need one more meeting, one more validation, before making a decision we are already equipped to make, or when delegating becomes difficult because, deep down, we fear that someone else’s work might expose a flaw of our own.

Malcolm Gladwell, in Blink, calls this thin-slicing, the ability we develop, through genuine experience, to recognise patterns and decide correctly within seconds, without being able to explain why. It is a real and useful mechanism, but Gladwell himself warns that the same instinct can fail when we mistake experience for habit, or when the context changes faster than the patterns we learned to recognise. Perhaps that is why doubt, used well, works as a filter, helping us tell a trained instinct apart from bias disguised as intuition.

There is also a curious particularity here: the longer the professional path, the bigger the potential impact. Early on there is natural room to fail, to ask, to not know. But as position and reputation grow, what used to be normal, experimenting, asking for help, changing one’s mind, starts being read as weakness. And this is where we create an unnecessary problem, because no one reaches a position of greater responsibility by already knowing everything that position will demand. They reach it because they proved capable of getting there. Expecting someone to keep proving their competence by the same criteria that applied to their previous role is almost a guarantee that, at some point, they will feel inadequate. That is exactly what I feel every time I change context, country or technology: the old criteria stop applying and new ones have to be built.

That is why I find it risky to turn impostor syndrome into a universal explanation for professional insecurity. Doubt is not a sign of weakness, it can be the result of a greater awareness of complexity. The more we know, the more easily we notice what we don’t. The problem is not recognising our limits, but letting that recognition determine what we do next. If doubt leads us to prepare better, to listen to other perspectives and to decide more consciously, it is an advantage. If it leads us to avoid decisions, control everything or permanently seek validation, it becomes an obstacle.

Perhaps that is why the real question is not whether we have impostor syndrome or not, a question too simple for such a complex phenomenon. The more interesting question is what we do once we stop being certain. There is a huge difference between thinking “I don’t know if I’m capable” and thinking “I don’t know how to do this, but I know how to find a way to do it.” The first sentence places the doubt on our identity, the second simply acknowledges that we are facing something new. And perhaps that is one of the fundamental differences between experience and maturity, not the ability to eliminate uncertainty, but the ability to keep functioning well despite it.

In the end, perhaps impostor syndrome is not only a matter of confidence. Perhaps it is also a matter of expectation. We often expect professional growth to bring us more and more certainty, when in reality it places us in front of increasingly complex problems, or the next technology we haven’t mastered yet. Real experience does not remove the feeling of not knowing, it teaches us to live better with it. And perhaps, from a certain point on, competence stops being the ability to show we have all the answers and becomes the ability to recognise when we don’t, to surround ourselves with those who might, and still take responsibility for the decision. In the end, perhaps the true impostor is not the one who occasionally doubts themselves, but the one who believes that, to lead, one can never admit not knowing.