Entre o talento e o resultado, está a organização

Quando os resultados ficam aquém do esperado, a gestão tende a olhar primeiro para as pessoas que os entregam. Questionam-se as competências, a motivação e a adequação de quem ocupa determinada função. Por vezes, concluímos que precisamos de contratar, desenvolver ou substituir alguém; nem sempre paramos para questionar as condições em que lhe pedimos para trabalhar.

Uma organização pode pedir autonomia aos seus trabalhadores e, ao mesmo tempo, exigir validação para cada decisão relevante. Pode defender a colaboração e avaliar cada área por objetivos que a incentivam a proteger os seus próprios resultados. Pode declarar que a rapidez é uma prioridade e manter processos de decisão que tornam qualquer mudança demasiado lenta.

O efeito destas contradições nem sempre é imediatamente visível. Está no tempo consumido a obter aprovações, nas decisões que ficam à espera de alguém, nas prioridades que se acumulam e nas equipas que precisam de contornar obstáculos internos para conseguir fazer o trabalho que lhes foi pedido. Cada situação pode parecer um problema pontual. Mas, quando estes obstáculos passam a fazer parte do funcionamento habitual da organização, condicionam o desempenho de forma sistemática. É um desperdício de talento: contratar capacidade que depois não conseguimos utilizar plenamente.

Precisamos de ser intencionais na arquitetura do desempenho. Importa como distribuímos responsabilidades, atribuímos autoridade, definimos prioridades, organizamos equipas e avaliamos o sucesso. O organograma e os planos estratégicos mostram apenas parte dessa realidade, o resto revela-se no dia a dia. Promovemos um profissional pelo seu desempenho e esperamos que tenha sucesso numa função de liderança, sem rever as responsabilidades que acumulou anteriormente; definimos prioridades estratégicas e mantemos em funcionamento todos os projetos e processos que disputam os mesmos recursos. São ineficiências que se instalam nas rotinas e permanecem, ciclo após ciclo.

Há quem consiga compensar estas falhas com esforço adicional, criatividade ou capacidade de influência. Mas essa compensação tem custos e pode comprometer a eficácia, desgastar a motivação ou reduzir a vontade de permanecer.

Isto não significa que os problemas de desempenho resultem sempre da organização. Há decisões de contratação que falham, competências que não correspondem às exigências da função e comportamentos que precisam de ser corrigidos. A responsabilidade individual continua a ser indispensável, mas uma avaliação rigorosa exige que distingamos aquilo que depende da pessoa daquilo que resulta das condições em que lhe pedimos para trabalhar.

Antes de concluir que um líder não consegue decidir, vale a pena perceber se tem autoridade para o fazer. Antes de avaliar uma equipa pela falta de colaboração, importa compreender se os seus objetivos favorecem o trabalho conjunto. Antes de substituir alguém que não entrega os resultados esperados, é legítimo questionar se a função está bem definida e se os recursos, as prioridades e as expectativas são coerentes entre si. Estas perguntas tornam a gestão mais exigente, não mais complacente. Mudar uma pessoa é, por vezes, a decisão certa mas substituir alguém sem corrigir as condições que contribuíram para o insucesso pode significar apenas recomeçar o mesmo ciclo com outra pessoa.

Nenhuma organização consegue eliminar todas as contradições. O crescimento traz complexidade, as decisões implicam compromissos e nem todas as expectativas podem ser satisfeitas em simultâneo. O desafio está em reconhecer as tensões que fazem parte da gestão e distingui-las daquelas que a própria organização perpetua sem necessidade. Já é comum perguntarmos se temos o talento necessário para cumprir a estratégia, falta perguntar se a forma como organizamos o trabalho permite que esse talento se traduza em resultados.

Rita Duarte trabalha com líderes e organizações em decisões críticas sobre pessoas, liderança e desempenho. Com uma experiência de mais de 15 anos na área da gestão de talento, foi Chief People Officer da Wellow Network antes de, em 2024, assumir a liderança executiva da consultora estratégica do grupo.

Licenciada e Mestre em Psicologia Social e das Organizações pelo ISCTE, tem ainda uma Pós Graduação em Prospetiva, Estratégia e Inovação pelo ISEG.

É voz ativa na promoção da liderança ao serviço de causas impactantes, da diversidade de pensamento e da construção de culturas organizacionais mais conscientes e sustentáveis, mantendo sempre a abordagem feliz de quem ama o que faz.

*Rita Duarte, CEO da Header