Quem vai gerir daqui a dez anos?

O primeiro rascunho, a pesquisa de dados, o resumo, a apresentação que é preciso começar, a folha de cálculo para trabalhar a seguir: aquilo que um estagiário demorava três dias a fazer, a máquina faz agora em três segundos. Sem se queixar, sem pedir orientação e sem se perguntar para que servirá aquilo na sua carreira… A proposta parece irrecusável para cortar um custo com uma solução óbvia. As empresas fizeram contas e chegaram todas ao mesmo resultado.

Já temos evidências desta tendência. Uma equipa do Stanford Digital Economy Lab analisou dados de processamento salarial de milhões de trabalhadores norte-americanos e encontrou uma queda de 19% no emprego de trabalhadores entre os 22 e os 25 anos nas profissões mais expostas, desde que IA generativa começou a ser adotada. Nessas mesmas profissões, o emprego de trabalhadores mais experientes manteve-se ou aumentou e o ajustamento fez-se pela redução do recrutamento, não através de despedimentos.

As tarefas que eram dadas aos “juniores” nunca valeram grande coisa enquanto trabalho. O resultado podia não ser brilhante, como quem tinha de o corrigir pode testemunhar, mas valiam a pena pelo tempo passado a descobrir como resolver o problema, ao lado de quem já sabia. Ver como decidir quando a informação é insuficiente e o prazo não espera não é algo que se aprenda nos livros, por isso o trabalho podia ser fraco mas preparava a nova geração de “séniores”. Um mau negócio no trimestre dava dividendos chorudos a dez anos.

Jean Lave e Etienne Wenger deram um nome a este processo: participação periférica legítima. Aprende-se a ser competente participando numa comunidade de prática, com responsabilidade limitada e proximidade total, não em ações de formação ou em manuais. É algo próximo da tese de Polanyi que aqui mencionei no último artigo: sabemos mais do que conseguimos dizer e o que não se consegue dizer também não se consegue ensinar. Aprende-se por contágio ao lado de quem sabe. A inteligência artificial veio instalar-se precisamente no lugar onde esse contágio acontecia.

O problema é o calendário. Pode demorar uma década para que alguém se torne realmente competente mas a poupança vê-se já neste trimestre. Assim, a fatura chega em 2035, quando faltarem pessoas para os lugares que, entretanto, vão ficar vazios. Nessa altura, ninguém se vai lembrar de quem decidiu não os formar. Não há sistema de incentivos que penalize um erro desta dimensão porque, a essa distância, já ninguém liga o efeito à causa.

Acredito que o erro mais frequente em gestão é tratar problemas complexos como se fossem meras dificuldades técnicas. Essas dificuldades resolvem-se com mais conhecimento: há receitas disponíveis, fornecedores no mercado e um resultado esperado. Para um problema complexo não há nada disso, apenas pessoas, relações difusas e incerteza. Como se forma a geração seguinte é um problema complexo mas foi despachado como se fosse uma questão técnica, com uma solução pragmática e o retorno calculado a doze meses. Até isso se perceber, quem corta as vagas de entrada está a fechar a única verdadeira escola que a gestão alguma vez teve.