Empatia não é permissividade

Compreender o contexto das pessoas não significa abdicar da responsabilidade. Há uma confusão perigosa em muitas organizações: chamar empatia ao que, muitas vezes, é apenas desconforto em liderar.

Não damos feedback porque “não é o momento”. Adiamos uma decisão porque “a pessoa está numa fase difícil”. Suavizamos tanto a mensagem que ninguém percebe a gravidade. Aceitamos comportamentos que prejudicam a equipa porque temos receio da reação. Parece cuidado. Mas nem sempre é.

Empatia é uma competência essencial de liderança. Ajuda-nos a compreender contexto, esforço, limitações, emoções e circunstâncias que não aparecem nos indicadores. Sem empatia, a liderança torna-se fria, mecânica e distante da realidade das pessoas.

Mas há uma fronteira importante: compreender não é desculpar tudo.

Podemos compreender que alguém está sob pressão e, ainda assim, dizer que a entrega não está no nível esperado. Podemos reconhecer que uma equipa está cansada e, ainda assim, clarificar prioridades. Podemos perceber dificuldades pessoais e, ainda assim, alinhar expectativas profissionais.

O problema começa quando a empatia deixa de ser uma ponte para uma conversa melhor e passa a ser uma desculpa para evitar a conversa.
É aqui que muitas lideranças falham. Não por falta de humanidade. Mas por falta de clareza.

A ambiguidade pode parecer gentil no curto prazo. Evita desconforto. Mantém a relação aparentemente estável. Dá ao líder a sensação de estar a proteger a pessoa. Mas, no longo prazo, a ambiguidade é injusta.

É injusta para a pessoa, que fica sem uma leitura honesta sobre o que precisa mudar. É injusta para a equipa, que percebe a incoerência. E é injusta para a organização, que passa a tolerar desvios em nome de uma paz artificial.

Empatia sem assertividade vira complacência. E complacência é uma forma elegante de abandonar o papel de liderança.
O líder empático não é aquele que evita tensão. É aquele que cria condições para que a tensão seja tratada com respeito, contexto e responsabilidade.
Isso exige conversas claras: o que aconteceu, qual o impacto, o que precisa mudar, até quando, e que apoio será dado.

Não é uma conversa para humilhar. Não é uma conversa para descarregar frustração. É uma conversa para alinhar realidade. Porque as pessoas não crescem no nevoeiro. Crescem quando recebem informação honesta, expectativa clara e espaço para agir.

A verdadeira empatia não infantiliza. Não retira responsabilidade. Não transforma contexto em desculpa permanente.
A verdadeira empatia pergunta: “O que está a acontecer?” Mas também pergunta: “O que vamos fazer a partir daqui?”

No fim, liderar com empatia não é passar a mão na cabeça. É ter coragem para cuidar sem evitar a verdade. É escutar sem perder direção. É compreender sem abdicar da responsabilidade.
Porque uma liderança que evita a verdade pode parecer humana no curto prazo, mas raramente é justa no longo.

Pedro Fonseca é um executivo de transformação com mais de 20 anos de experiência em planeamento e direção de tecnologia. Com uma carreira focada na liderança de equipas globais e na implementação de estratégias de transformação digital, especializou-se em arquitetura empresarial, gestão de serviços de TI e inovação tecnológica.

Atualmente, lidera o Cloud Center of Excellence global na Saint-Gobain, onde impulsiona a adoção de tecnologias cloud, gestão de produtos e sucesso do cliente. Anteriormente, desempenhou funções de destaque em empresas como Feedzai, Nokia, Fidelidade, Oney Bank e Caixa Geral de Depósitos, conduzindo iniciativas estratégicas de inovação, otimização de processos e transformação digital.

Com percurso académico em Engenharia Informática e formação em Sociologia pelo ISCTE, além de uma especialização em Gestão e Inovação Digital pela Católica Lisbon School of Business and Economics, é também certificado em Gestão de Projetos e Gestão de Serviços de TI e Tecnologias. Além da sua experiência corporativa, conta com vários anos de consultoria estratégica, apoiando organizações na definição e execução de estratégias tecnológicas e operacionais.