5 questões a Paco Rodriguez, head of growth da Pleez

“Para ser realmente eficaz, a inovação também deve conter uma boa dose de ousadia”, afirma Paco Rodriguez, head of growth da Pleez, start-up portuguesa que ajuda os restaurantes a otimizarem as vendas nas plataformas de entregas.

Criada há três anos, por Vasco Sampaio e Afonso Pinheiro, com o intuito de ajudar os restaurantes a otimizarem as suas vendas nas plataformas de delivery, através de um algoritmo que desenvolveu, a start-up portuguesa Pleez tem feito um caminho de crescimento no mercado nacional e internacional, concretamente em Espanha e Reino Unido, mas também de olho em França e nos Estados Unidos. No ano passado, fechou uma ronda de dois milhões de euros e desde então reforçou a equipa e cimentou a sua presença no setor da restauração. Paco Rodriguez é o head of growth da Pleez e partilhou com o Link to Leaders a sua visão do mercado.

O que é para si inovação?
Inovar implica sempre ‘prever’ um resultado. E para atingir o mesmo, pode ser necessário passar por vários processos, tais como criar algo, alterar uma situação, delimitar e seguir um caminho e também ir sabendo como impactar de diferentes maneiras e em vários momentos o mercado. Além disso, para ser realmente eficaz, a inovação também deve conter uma boa dose de ousadia, pois esta característica permite libertar as pessoas de ‘amarras’ e de ‘espartilhos’ que frequentemente condicionam ou bloqueiam a criação e o empreendedorismo.

Outra questão relevante prende-se com o facto de a maioria das pessoas associar a inovação apenas a tecnologia ou a produtos disruptivos. No entanto, a inovação não se reduz a este estereotipo. Muito pelo contrário, ela abrange outras áreas, nomeadamente a comportamental. Na Pleez, por exemplo, a inovação também passa, entre outros fatores, pela forma como comunicamos uns com os outros, como enfrentamos e respondemos aos desafios do quotidiano e também como definimos o que queremos ser enquanto empresa (a construção diária do nosso ADN).

De referir ainda que, para mim, ser inovador não significa ter de inovar em tudo. Até considero isso um grande erro. Há setores e procedimentos que funcionam da mesma maneira há muito tempo e que apresentam resultados incríveis. Como se costuma dizer e é verdade: em que equipa que ganha não se mexe.

Como tal, e em forma de resumo, confiar no que sabemos que resulta e trabalhar para inovar naquilo que podemos aumentar o respetivo impacto são, sem dúvida, o binómio perfeito para o sucesso de qualquer empresa, sobretudo no caso das start-ups.

“Acredito até que, depois de Gutenberg, da Revolução Industrial e da Internet, a IA seja a maior mudança tecnológica à escala global (…)”.

Qual a área de negócio com mais potencial em termos de investimento no futuro?
A inteligência artificial (IA) é inequivocamente o tema ‘quente’ do momento, pois, quando usada para os fins corretos, tem o poder de potenciar o crescimento de forma exponencial. Acredito até que, depois de Gutenberg, da Revolução Industrial e da Internet, a IA seja a maior mudança tecnológica à escala global levada a cabo pelo homem. Por exemplo, quando aplicada à área da saúde, a IA acelera a possibilidade de encontrar tratamentos e/ou cura para várias doenças, o que é incrível. Quando associada aos negócios, permite desenvolver de forma mais rápida a automação e as ferramentas mais eficientes em termos de custos.

E tudo isto, claro, é muito atrativo para os investidores, nomeadamente para os de capital de risco. Para ser sincero, estou curioso para ver o que o futuro da inteligência artificial nos reserva, pois é inegável que vai impactar fortemente a sociedade. Apesar de haver alguns pontos de interrogação (sobre os quais devemos refletir) em relação a esta tecnologia — sobretudo pelas questões éticas que levanta —, estou convencido de que, na maioria dos casos, este [impactar] ‘fortemente’ se torne sinónimo de ‘melhor’.

Isto porque, ao longo dos séculos, a experiência com a implementação de tecnologia mostra-nos que é algo que gera sempre desconfiança no início. Mas depois, quando os benefícios superam o lado negativo, estas inovações são bem recebidas pelas pessoas e o seu uso torna-se massivo e natural.

Qual a competência fundamental para exercer a liderança nos dias de hoje?
Em qualquer área, as três características fundamentais para se ser um bom líder são necessariamente: saber ouvir todos os intervenientes, agir tendo por base também o que eles pensam e ser capaz de comunicar de forma inspiradora.

É frequente usar-se como sinónimos ‘gerir’ e ‘liderar’ uma equipa/projeto. Mas, na prática, há uma grande diferença entre estes dois verbos, sendo que é sempre necessário encontrar o equilíbrio no uso de ambos. Liderar significa estabelecer uma direção (no sentido de rumo) e também saber envolver todos os agentes de uma ação para seguirem esse caminho. Já gerir é uma competência mais do ponto de vista da funcionalidade.

Apesar de se complementarem, acredito que as pessoas, especialmente os mais jovens, valorizem cada vez mais líderes que inspirem e menos líderes operacionais, pois os primeiros são realmente aqueles que acabam por promover mais a mudança.

“(…) são as pessoas que definem uma empresa e não o inverso. Não é um escritório sofisticado que gera riqueza, nem o talento isolado”.

Que argumentos não devem faltar a uma start-up para atrair investimento?
Para atrair investimento, as start-ups têm de apresentar três argumentos de peso. O primeiro, é provar que há uma necessidade clara e real do mercado a nível de um produto ou de um serviço e que não se trata de um wishful thinking dos founders.

O segundo argumento, prende-se com demonstrar que há mercado(s) com enorme potencial de crescimento para esse mesmo produto ou serviço. Isto para um investidor quer dizer que está literalmente a ‘pôr’ o seu dinheiro numa empresa que terá dimensão no futuro e não num projeto que está ‘condenado’ a ser pequeno.

O terceiro argumento a apresentar é alusivo aos recursos humanos. Como já referi, e apesar de ser um clichê, em rigor são as pessoas que definem uma empresa e não o inverso. Não é um escritório sofisticado que gera riqueza, nem o talento isolado. O que gera riqueza é saber pôr o talento a dialogar em equipa.

Erros que as start-ups nunca devem cometer?
O primeiro erro tem que ver com desinvestimento em talento. É preferível ter uma equipa mais pequena e com as pessoas com as competências certas do que uma enorme e sem o know-how diferenciador. E esta opção faz imensa diferença, principalmente no início, pois um colaborador muito bom pode produzir mais do que 4 ou 5 com um perfil inadequado.

O segundo erro diz respeito ao facto de muitas start-ups começarem a crescer e a escalar sem antes terem identificado corretamente as reais necessidades do mercado e qual o produto ou serviço que vai mais ao encontro dos gostos/necessidades dos potenciais clientes.

O terceiro erro prende-se, em muitos casos, com a falta de ambição e de bold moves. Na prática, isto significa que, quando algo não está a correr bem, há empresas que têm dificuldade e que demoram a proceder com mudanças, sendo que, na verdade, há muito que sabem perfeitamente o que têm de fazer.

Por isso, e em jeito de síntese, as start-ups devem: focar-se no seu core business definido previamente, encontrar os profissionais mais adequados para cada cargo e não ter receio de implementar alterações sempre que se justifique. Saber e querer arriscar é fundamental para uma start-up ser bem-sucedida no tempo e no espaço.