11 conselhos de líderes empresariais para dar mais autonomia aos colaboradores

Alinhar objetivos pessoais e profissionais, e envolver os colaboradores nas decisões são algumas das práticas seguidas por empresas distinguidas na lista Inc. Best Workplaces 2026. Onze líderes explicam como colocar as pessoas no centro pode melhorar o desempenho das equipas e da organização.

Dar autonomia às equipas é uma das práticas que une várias das empresas distinguidas na edição de 2026 da lista Inc. Best Workplaces. Em vez de concentrarem todas as decisões na liderança, estas organizações dão espaço aos colaboradores para definir caminhos, assumir responsabilidades e participar ativamente no rumo dos projetos e da própria carreira.

Quer uma equipa que assuma responsabilidades e contribua ativamente para o sucesso da empresa? Conheça os conselhos de 11 líderes empresariais sobre o que pode fazer para criar equipas mais autónomas, envolvidas e capazes de gerar melhores resultados em toda a organização.

1. Dê autonomia a quem está mais próximo da ação

“A realidade é que é a equipa que está no terreno, a reunir-se com clientes e a falar com outros profissionais do setor. São eles que estão mais próximos do que está a acontecer e, por isso, queremos que consigam agir rapidamente. E, para isso, precisam de autonomia. Não quero que eu próprio, nem o resto da equipa de liderança, sejamos aquilo que atrasa as pessoas”.
— Gina Perini, CEO da Somos

2. Ligue o percurso profissional aos objetivos pessoais

“Todos os meses, cada membro da nossa equipa revê os seus objetivos a um, três e cinco anos e garantimos que o seu percurso profissional está alinhado com aquilo que pretende alcançar do ponto de vista profissional, financeiro e pessoal. Esse alinhamento cria uma capacidade extraordinária de cuidar verdadeiramente das pessoas, porque estamos, de facto, a ajudá-las a conseguir aquilo que querem”.
— Dan Soviero, CEO da Signature Athletics

3. Veja a equipa como um puzzle em permanente evolução

“Aqui não existe qualquer hierarquia rígida entre pessoas ou funções. O que temos é mais parecido com um puzzle. Cada pessoa é uma peça desse puzzle, incluindo eu, enquanto proprietário, e todos trazemos algo de único. À medida que a organização cresce, a composição desse puzzle vai mudando. Isso cria caminhos e oportunidades para que as pessoas possam construir o seu próprio percurso, e essas oportunidades são sempre disponibilizadas primeiro internamente, antes de procurarmos fora”.
— Mario Jurcic, Presidente da Secure Recycling

4. Integre os novos colaboradores desde o primeiro dia

“Se todos sentirem que estão em pé de igualdade, estarão mais disponíveis para tomar decisões e assumir a responsabilidade pelos processos. Apesar de a empresa já existir há cinco anos e de termos alcançado grandes sucessos, ainda estamos numa fase inicial relativamente ao ponto a que queremos chegar. E os novos colaboradores são tão importantes para a equipa como as cinco pessoas que estiveram cá desde o início”.
— Brett Carlson, CEO da ServiceUp

5. Ajude a equipa a chegar às suas próprias ideias

“Há muito mais envolvimento quando a ideia parte de um membro da equipa. Enquanto líder, quero fornecer informação, fazer perguntas e tentar ajudar essa pessoa a chegar por si própria à conclusão. Encaramos a liderança desta forma: como posso ajudar a equipa a chegar onde quer chegar? Todos assumimos muito mais facilmente as nossas próprias ideias do que as ideias dos outros, por isso tentamos sempre enquadrar as situações dessa maneira”.
— Gary Bird, CEO da SMC National

6. Procure o ponto de encontro entre talento, necessidades e motivação

“Todas as pessoas que entram aqui têm um potencial de crescimento ilimitado. Cada uma pode tornar-se naquilo que quiser. Quando temos colaboradores, procuramos encontrar o centro de um diagrama de Venn entre aquilo em que a pessoa é boa, aquilo de que a empresa precisa e aquilo que a pessoa gosta de fazer. Tentamos ajudar todos a chegar a esse ponto”.
— Kenny Berlin, CEO da 12twenty

7. Promova o envolvimento através da partilha da propriedade

“A criação do Employee Stock Ownership Plan [plano de participação acionista dos trabalhadores] foi o nosso catalisador. Quando adotámos essa estrutura, dissemos aos colaboradores: ‘Estamos a tornar-vos proprietários porque queremos que tenham não apenas uma participação no capital da empresa, mas também uma palavra a dizer sobre para onde vamos e por que razão seguimos esse caminho.’ Demorou algum tempo até as pessoas interiorizarem essa ideia, mas, quando começaram a dar-nos feedback, passámos a pedir a sua opinião sobre tudo. Ouvimo-las, e ainda bem que o fizemos, porque temos pessoas que estão connosco há 20 anos”.
— David Hayes, CEO da Skyline Construction

8. Use três perguntas para orientar a tomada de decisões

“Permitimos que os nossos colaboradores tomem decisões. Dizemos-lhes que façam três perguntas a si próprios: ‘É bom para o cliente?’, ‘É bom para a empresa?’ e ‘É bom para ti?’. Se a resposta for sim às três perguntas, avancem e experimentem. Não precisam de autorização. Faz parte do nosso ADN que todas as pessoas na empresa tenham capacidade para tomar decisões”.
— Jason Metnick, Presidente e COO da S-One Holdings Corporation

9. Crie as condições para que possam ter sucesso

“Uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer é garantir que contrata as pessoas certas e, depois, assegurar que essas pessoas conseguem realmente fazer aquilo que consideram ser a decisão certa. Sempre me ensinaram que não existe responsabilidade sem autoridade, tal como não existe autoridade sem responsabilidade. Garantimos sempre que, quando alguém recebe uma determinada missão pela qual fica responsável, tem também a autoridade e as ferramentas necessárias para ser bem-sucedido”.
— Mickey Bresman, CEO da Semperis

10. Contrate pessoas que queiram fazer a diferença

“O nosso valor fundamental, ‘Drivers, Not Packages’, significa essencialmente que somos nós que conduzimos o veículo, não estamos simplesmente a fazer a viagem como passageiros. E é isso que procuramos em todas as pessoas que contratamos. Queremos que não sejam apenas mais uma peça da engrenagem, e é isso que avaliamos durante o processo de recrutamento. Esta abordagem tem funcionado muito bem, porque se aplica a todos — seja um estagiário, um gestor ou um líder. Acreditamos que qualquer pessoa pode ter impacto quando está intrinsecamente motivada”.
— Laura Behrens Wu, CEO da Shippo

11. Coloque o futuro profissional nas mãos de cada pessoa

“Somos uma consultora de gestão. Temos apenas um ativo: as nossas pessoas. Se não fizermos um bom trabalho a desenvolver, apoiar, formar e fazer crescer essa equipa, estaremos a desperdiçar o único ativo que temos. O plano que cada pessoa cria anualmente é verdadeiramente definido por ela própria. Tem de chegar junto do seu orientador e dizer: ‘Quero trabalhar neste tipo de projeto.’ Nós damos-lhe as ferramentas, mas cabe a cada pessoa definir aquilo que quer que o seu futuro seja”.
— Robert Wharton, Managing Director da Sand Cherry