Três lições de negócio que os líderes devem levar de 2020

Este foi um ano de desafios para todos, quer na vertente profissional, quer na pessoal. Mas o que poderemos levar de 2020? Conheça as lições que os executivos e líderes devem retirar deste ano para que o próximo seja um ano de sucesso e vitórias ou, pelo menos, de maior preparação.

Estamos a aproximarmo-nos do final de 2021, um ano que muitos associarão a desafios difíceis e sofrimento. A nível profissional, é difícil imaginar qualquer funcionário, gestor ou líder que não tenha passado por uma grande mudança na sua empresa ou na forma como desempenha a sua função – algumas positivas e outras negativas.

Embora haja uma lista infinita de lições que todos nós poderíamos tirar deste ano, algumas são mais críticas do que outras para líderes que estão a tentar gerir melhor o seu navio em ondas de incerteza. Aqui estão três conclusões principais que os executivos e líderes devem tirar de 2020, segundo a Forbes.

1. O planeamento de contingência para preocupações emergentes é crítico
Como é que a sua empresa reagirá da próxima vez que uma crise de saúde começar a aparecer do outro lado do mundo? As suas equipas de comunicação têm um plano de ação da próxima vez que surgirem questões sociais sensíveis no seu setor?

Seja para o planeamento de mudanças imediatas na forma como os funcionários trabalham ou para abordar os padrões da política da empresa sobre questões sociais relevantes, os líderes precisam de ter um plano de contingência documentado sobre como, quando e em que grau as ações devem ser tomadas.

Como vimos nos eventos deste ano, nenhum departamento ou função é imune a mudanças repentinas de forças externas. O primeiro passo é desenvolver algum tipo de plano de ação e estratégia de comunicação com antecedência para eventos emergentes que possam ter algum impacto direto ou indireto nos negócios.

Embora isso possa parecer assustador, concentre-se nas ameaças que afetariam mais diretamente a capacidade de operação da sua empresa, os seus funcionários, o seu bem-estar e a sua cultura ou marca aos olhos dos seus clientes. Resumindo, questione-se sobre quais os eventos no cenário empresarial, social e global que estão a surgir agora e que podem tornar-se numa preocupação para nós amanhã.

O segundo passo é garantir que todas as partes interessadas relevantes tenham acesso ao plano e aos fluxos de comunicação para que todos saibam o que esperar quando for necessário tomar uma ação.

JPMorgan Chase é um exemplo claro de como uma empresa criou e testou um plano em preparação para o que acabou por ser uma necessidade. No final de fevereiro e início de março, foi relatado que a empresa usou um plano de contingência denominado “Projeto Kennedy” para testar como milhares de funcionários poderiam trabalhar em casa caso o surto de coronavírus se propagasse ainda mais. Isto foi muito antes de qualquer outra grande empresa lançar um programa formal de trabalho em casa associado à crise de saúde que estávamos a viver.

2. A marca da sua empresa é dinâmica e enfrenta sempre riscos
Assim como um plano de contingência pode ajudar a sua organização a equilibrar os desafios que podem surgir de uma crise nacional ou crescente inquietação social, a sua marca precisa do mesmo nível de consideração sobre o que comunica aos seus consumidores, funcionários e comunidade. O que a sua empresa representa e como se “vende” para o público pode ser menos uma dor de cabeça durante os bons momentos, mas pode representar um sucesso ou fracasso nos momentos difíceis.

Tópicos de igualdade, justiça, diversidade, saúde pública e bem-estar dos funcionários estão entre os itens considerados pelos consumidores ao se envolverem com as marcas hoje em dia. Os executivos e gestores de precisam de ver a manutenção da sua marca como um verdadeiro trabalho em curso, não apenas uma preocupação para o departamento de marketing.

Quando a Nike fez uma campanha polémica com Colin Kaepernick durante o debate do hino nacional, não ficou claro como a ação seria recebida pelos seus fãs. Quando Quinnipiac University National Poll mais tarde divulgou as suas descobertas, ficou claro que o apoio público estava a seu favor e as vendas aumentaram

A empresa não baixou os braços às questões sociais, continuou a construir a confiança do consumidor num tópico com o qual sabe que as pessoas se importam. A Nike manteve-se dinâmica.

Por outro lado, vimos histórias recentes sobre empresas de tecnologia que se recusam a assumir uma posição sobre questões sociais e proíbem o discurso político. Numa época em que mais empresas adotaram a abordagem oposta, será interessante ver como ações como estas impactam um negócio ou a disposição do cliente em apoiá-lo.

3. Todas as suposições devem ser contestadas regularmente
Executivos e líderes seniores de sucesso criam e comunicam uma mensagem que fala sobre as decisões e estratégias da empresa, ajudando cada parte interessada a entender como a sua função se encaixa numa visão mais ampla. Felizmente, quando um plano de contingência é criado, todos têm uma compreensão mais profunda de como mudar as estratégias quando a situação o exigir.

No entanto, confiar num conjunto de planos “e se” não é suficiente. Os líderes bem-sucedidos precisam de promover uma cultura e um ambiente empresarial em que todos desafiem regularmente as premissas tradicionais. Por exemplo, está documentado que alguns gestores eram céticos quanto à tendência do trabalho remoto. Seja por falta de confiança ou incapacidade de medir a produtividade, os motivos são muitos.

Mudar a ideia de que o trabalho é feito num único lugar ou escritório pode levar tempo e que eventos mais amplos e generalizados, como a pandemia, reforçam a rapidez com que algumas ideias pode ajudar a olhar para o futuro e a preparar-se para os imprevistos.