“Gerir pessoas é um assunto sério, algo que, não sendo inato, se aprende e desenvolve muito além dos livros ou dos bancos da escola, que exige uma boa dose de sensatez e um elevado sentido de responsabilidade.”

Quando elaborei a minha minibiografia para o Link To Leaders, mais do que discorrer sobre o meu percurso profissional, optei por utilizar parte daquele espaço para partilhar algumas crenças e princípios que norteiam a minha forma de estar e de pensar, com o objetivo de melhor dar-me a conhecer aos meus futuros leitores.

Referi então, entre outras ideias, que “vislumbro um (inconcebível) manancial de talento desaproveitado nas organizações e na sociedade em geral” e reafirmo-o sem hesitação, com base no que venho observando ao longo da minha vida e carreira. Vou ainda mais longe: esse infeliz fenómeno resulta, em boa medida, ainda que não limitado a, da manifesta impreparação, incapacidade ou falta de vontade (porque não?) de muitos gestores.

Li recentemente o clássico “Pygmalion in Management”, da Harvard Business Review, no qual o respetivo autor argumenta, baseado em vários estudos científicos e experimentos reais desenvolvidos nas últimas cinco décadas, que a performance de um colaborador será tanto melhor ou pior em função do nível ou capacidade que o seu superior hierárquico acredite que ele possa ter, defendendo que qualquer gestor deve elevar as expetativas em relação aos seus subordinados e comunicar-lhes isso devidamente.

Mais concretamente, tais estudos e experimentos revelam o seguinte:

  • Aquilo que os gestores esperam dos seus subordinados e a forma como os tratam são aspetos determinantes para a performance e progressão de carreira dos últimos;
  • Um gestor superiormente capacitado e diferenciado é aquele que tem a habilidade de criar expetativas elevadas de performance, que os seus subordinados consigam atingir;
  • Gestores menos capacitados falham no estabelecimento de expetativas, impactando negativamente a produtividade dos seus subordinados; e
  • Subordinados fazem com maior regularidade o que eles acreditam que esperam que eles consigam fazer.

Mas a revelação mais impactante, ainda que não surpreendente – e que subscrevo em absoluto – é que a forma como os gestores tratam os seus subordinados, mais do que a forma como os organizam, é crucial para o seu alto desempenho e produtividade. Por outras palavras, de que valem lindos organogramas, processos eficientes ou sofisticados sistemas se as pessoas que os devem executar ou utilizar não forem bem tratadas?

Os executivos e líderes preocupados com a produtividade das suas organizações e com as carreiras dos seus colaboradores, precisam, segundo o autor, de acelerar o desenvolvimento dos gestores que irão gerir os seus subordinados, com o objetivo de potenciar uma cultura de alta performance e de satisfação de carreira.

Mais relevante ainda, a meu ver, é a tese de que os gestores não apenas moldam as expetativas e produtividade dos seus subordinados como também influenciam as suas atitudes em relação ao trabalho e a eles próprios, pelo que se tais gestores não forem devidamente qualificados, acabarão por deixar marcas nas carreiras dos jovens colaboradores e impactar significativamente a sua autoestima e até contribuir para distorcer a sua própria imagem enquanto seres humanos.

Gerir pessoas é, como se vê, um assunto muito sério, algo que, não sendo inato, se aprende e desenvolve muito além dos livros ou dos bancos da escola, que exige uma boa dose de sensatez e um elevado sentido de responsabilidade, considerando os potenciais efeitos colaterais na vida das pessoas.

Os executivos e líderes organizacionais têm, pois, a primeira responsabilidade de apenas designar gestores que estejam efetivamente preparados para o efeito. Esses gestores, por sua vez, têm a responsabilidade de acreditar nos seus subordinados, sem exceção, e de empenhar-se na identificação e no desenvolvimento do talento que seguramente há em cada um deles, algum provavelmente ainda escondido, à espera de ser descoberto. A recompensa, essa, tem um valor inestimável: haver contribuído para o crescimento e a satisfação de pessoas.

Termino, com um excerto da obra “Pigmalião”, de George Bernard Shaw, fazendo um paralelo com a importância de evitar preconceitos (de que natureza forem):
“Além das coisas que qualquer um consegue captar (a forma de vestir, o modo de falar, e assim por diante), a diferença entre uma dama e uma florista não é como ela se comporta, mas como ela é tratada. Eu sempre serei uma florista para o Prof. Higgings porque ele sempre me trata como uma florista e sempre me tratará; mas sei que posso ser uma dama para si, porque você sempre me trata como uma dama e sempre me tratará”. (minha tradução)

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Sobre o autor

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Tiago Rodrigues conta com mais de dez anos em funções executivas e de gestão em empresas de energia, infraestrutura, turismo e imobiliário e oito anos como consultor, tendo experiência de vida, profissional e académica em Portugal, Brasil, Reino Unido e... Ler Mais