Quando passar o controlo à geração seguinte? 4 conselhos para evitar uma crise familiar.

Poucas famílias com grandes patrimónios preparam atempadamente a passagem do controlo à geração seguinte. Especialistas ouvidos pela CNBC alertam para os riscos de esperar por sinais de declínio cognitivo e deixam quatro recomendações para evitar uma crise de sucessão.

Os conflitos relacionados com pais em idade avançada e com a gestão das respetivas fortunas estão a tornar-se cada vez mais frequentes entre famílias abastadas. Algumas chegam mesmo a exigir avaliações cognitivas às pessoas que lideram os negócios familiares.

Embora muitas famílias se concentrem nos aspetos fiscais ou financeiros da transmissão de património, são menos aquelas que discutem quando deve um pai ou uma mãe mais velho deixar de exercer o controlo, disseram à CNBC consultores de património e advogados. Esperar até que os sinais de declínio cognitivo sejam evidentes pode obrigar a família a decidir à pressa quem deverá passar a gerir a fortuna.

“Veja, a maioria das matriarcas e dos patriarcas que criaram património familiar são personalidades fortes, certo?”, afirmou Scott Rahn, advogado especializado em trusts e sucessões. “Fizeram coisas extraordinárias, criaram esta riqueza, construíram dinastias. E agora confrontamo-nos com a realidade de que, apesar de tudo aquilo que alcançaram, são humanos. Isso pode ser emocionalmente muito difícil para as famílias”, acrescentou.

Rahn explica que adiar o processo de transição pode ter custos elevados. O seu escritório de advocacia, RMO LLP, é especializado em litígios sucessórios entre famílias ultrarricas. Segundo o advogado, estes conflitos tornaram-se mais frequentes à medida que as famílias acumulam mais riqueza e as pessoas vivem durante mais tempo, aumentando também a probabilidade de um familiar desenvolver doenças como Alzheimer.

As empresas familiares podem estabelecer mecanismos de proteção jurídica, como idades obrigatórias de reforma ou avaliações da capacidade mental. No entanto, a forma como a família aborda a sucessão pode ser tão importante como aquilo que está previsto juridicamente, sublinha Rahn.

“Qualquer que seja a cláusula de reforma obrigatória, tem de fazer parte de uma discussão mais ampla sobre o património familiar e sobre aquilo que ele representa culturalmente para a família”, afirma.

Estas são quatro recomendações para facilitar a passagem do testemunho à geração seguinte.

1. Falar sobre o assunto mais cedo, e não quando já é tarde

O maior erro das famílias é esperar por uma crise, como um AVC ou um conflito familiar, para começar a falar sobre sucessão, de acrodo com Mallory Findley, da Rockefeller Capital Management. Nessa altura, as emoções estão mais exaltadas e, por vezes, a confiança entre os familiares já foi afetada.

“A melhor abordagem é começar enquanto todos têm capacidade para participar de forma verdadeiramente ponderada — como costumamos dizer, enquanto estão felizes, saudáveis e presentes”, explica Findley, responsável pela área de dinâmica familiar e educação financeira da empresa.

Momentos importantes da vida, como a venda da empresa familiar ou o nascimento de um novo membro da família, podem constituir oportunidades naturais para rever os planos para o futuro.

Também é mais fácil ter este tipo de conversas complexas quando a família já tem o hábito de falar regularmente sobre assuntos importantes, defende BJ Goergen Maloney, responsável global da J.P. Morgan Private Advisory.

“Se não houver uma rotina de conversa sobre estes assuntos, mesmo que seja apenas duas vezes por ano, torna-se muito difícil ter estas conversas”, afirma.

Segundo Maloney, as famílias podem desenvolver esse hábito através de encontros informais.

“As pessoas tendem a imaginar que uma reunião familiar numa família muito rica tem de ser algo muito formal, mas uma reunião familiar pode simplesmente acontecer ao jantar de domingo”, explica. “Não precisa de ser complicado. Trata-se sobretudo de criar um espaço onde seja possível falar sobre estes temas, ser transparente e ouvir as opiniões dos outros”, acrescenta.

2. A transição deve ser gradual

Embora as famílias devam procurar uma avaliação médica assim que identifiquem sinais de declínio cognitivo ou demência num dos pais, o processo de sucessão não deve ser feito à pressa, segundo os especialistas ouvidos pela CNBC.

O declínio cognitivo é normalmente um processo gradual e as necessidades das pessoas mais velhas podem alterar-se ao longo do tempo, explica Valerie Galinskaya, responsável pelo Merrill Center for Family Wealth. Por isso, a passagem da gestão dos assuntos familiares não deve acontecer como se se estivesse simplesmente a carregar num interruptor.

Galinskaya dá o exemplo de um cliente que manifestou preocupação com a mãe, responsável pela gestão de vários imóveis, por considerar que esta já não tinha a mesma capacidade de antes. Em vez de centrar a conversa nas capacidades cognitivas da mãe, a especialista enquadrou o tema como uma questão de planeamento financeiro de toda a família.

“Reformulamos a questão: não se trata de retirar o controlo, mas de perceber quem é a pessoa mais indicada para tomar cada uma das decisões em causa”, afirma.

Os filhos adultos também podem provocar o efeito contrário ao desejado se tentarem assumir o controlo demasiado depressa ou começarem a questionar constantemente as decisões dos pais, alerta Dan Griffith, diretor de estratégia patrimonial do Huntington Bank.

“Uma das situações mais tristes que já vi é a de filhos demasiado controladores que acabam por afastar os pais. E, quando isso acontece, podem empurrá-los para os braços de alguém que eventualmente se poderá aproveitar deles”, afirma.

3. Tratar quem criou o património com respeito

A forma como esta transição é conduzida é essencial, defende Mark Parthemer, estratega-chefe de património da Glenmede.

“Essa pessoa — seja qual for a função da qual estamos a falar em afastá-la, seja conduzir um automóvel, gerir a empresa ou administrar um trust — investiu uma parte significativa da sua identidade nesse papel”, explica.

“Foi a pessoa central. Foi aquela em quem todos confiaram. Por isso, devemos ser cuidadosos no momento de a afastar dessa função.”

Existem formas de fazer com que essa transição seja encarada de forma mais positiva. Parthemer recorda uma família que aconselhou e que decidiu “promover” o patriarca de presidente da empresa para presidente do conselho de administração.

“Foi uma situação real em que tentámos permitir que o pai permanecesse numa posição em que continuasse a sentir-se importante, necessário e valorizado”, explica. “Apesar de já não conseguir gerir operações empresariais complexas com várias etapas, continuava a poder participar em reuniões estratégicas e dar a sua opinião.”

Em algumas situações, contudo, não é possível que o pai ou a mãe continue envolvido na empresa familiar. Nesses casos, Findley recomenda que a família reconheça e discuta outras formas de contribuição dessa pessoa.

Isso pode fazer com que a passagem do controlo financeiro seja vista menos como uma perda e mais como uma evolução natural das responsabilidades.

“O nosso processo procura ajudar as famílias a reconhecer que cada membro traz valor para além da sua contribuição financeira”, afirma. “No caso da geração mais velha, isso traduz-se muitas vezes em sabedoria, história familiar, estabilidade emocional, mentoria ou simplesmente na capacidade de manter a família unida”.

4. Garantir que a família está alinhada

Quando existem vários irmãos, é raro que todos os filhos adultos tenham exatamente a mesma visão da situação, explica Galinskaya.

É frequente que um dos filhos viva mais perto dos pais e esteja mais consciente do agravamento do seu estado de saúde, enquanto os restantes irmãos podem estar mais afastados da situação ou até recusarem-se a reconhecer o problema.

Por isso, é importante chegar a algum consenso entre os irmãos antes de abordar estes assuntos com os pais.

Embora alguns consultores prefiram reuniões presenciais na casa da família, Galinskaya considera que um espaço neutro, como um escritório, pode funcionar melhor. As reuniões virtuais também podem revelar-se surpreendentemente úteis.

“Se houver um familiar que tende a dominar grande parte da conversa, o Zoom pode ser uma boa solução”, afirma. “Toda a gente é um retângulo.”

Galinskaya recomenda também a definição de algumas regras, como não permitir a participação de cônjuges ou companheiros.

Antes das reuniões, pede aos clientes que preencham questionários confidenciais sobre os seus objetivos e preocupações. Muitas vezes, os familiares admitem sentir-se julgados pela forma como gastam o dinheiro ou ressentidos por o património ser utilizado como instrumento de controlo.

Quanto às reuniões que juntam a geração mais velha e a geração seguinte, o objetivo não deve ser conseguir que todos concordem, mas antes esclarecer as razões por detrás das decisões, explica Rick Pitcairn, estratega global da Pitcairn.

“Na minha perspetiva, as gerações seguintes de uma família não têm necessariamente de concordar com as decisões. Mas, se perceberem por que razão foram tomadas e a pessoa explicar ‘foi por isto que tomei esta decisão’, normalmente acabam por aceitá-las”, afirma.