Um dos aspetos muito positivos das teorias e modelos modernos de gestão é a valorização de virtudes humanas como a confiança, a paixão, a entrega, a autossuperação, entre outras, como alguns dos atributos fundamentais da excelência.

Considerando que o espaço e ambiente das empresas constituem fatores poderosos de socialização e de indução de paradigmas, a valorização destas virtudes é suscetível de constituir um elemento fortemente incentivador para a criação de ambientes organizacionais antropogénicos, que estimulem a qualidade e o sucesso com base em valores e em princípios que afirmem a grandeza da dignidade humana.

No entanto, esta ênfase dada ao sucesso e à meritocracia correm o risco de resvalar para um território talvez excessivamente apologético dos “talentos”, remetendo para uma certa obscuridade aqueles outros que, não sendo tão “talentosos” nem tão bem sucedidos, fazem ainda hoje parte do grande contingente das pessoas que ganham (e dão a ganhar) quotidianamente o seu sustento, e o das empresas onde trabalham, através de um trabalho honesto e empenhado, ainda que sem o fulgor e o brilhantismo das “performances extraordinárias”.

O que fazer com estes?

A atual apologia do sucesso parece resvalar, por vezes, para um tom “maniqueísta”, através do qual se sugere que só existem duas espécies de pessoas: os “excelentes”, muitas vezes identificados como tendo performances “fantásticas”, ou “extraordinárias”, e …todos os outros. O que fazer, então, com esses outros, aqueles cujas competências não parecem enquadrar-se nos arquétipos da mitologia pós-moderna do sucesso? Vamos geri-los através da inoculação do estigma de serem considerados como entidades “descartáveis”?

Esta questão pode vir a tornar-se cada vez mais crítica no contexto da designada “4.ª revolução industrial”, onde os processos de digitalização, a robotização e o desenvolvimento da inteligência artificial tenderão a criar ambientes organizacionais onde as máquinas irão substituir progressivamente os seres humanos, pelo menos em tarefas mais “algorítmicas” do que “criativas”. Pelo lado das pessoas, o maior risco que correm reside nos défices de competências que podem apresentar, não só ao nível da indispensável literacia digital como num conjunto de competências transversais cujo maior nível de complexidade cognitiva pode fazer alargar cada vez mais o fosso entre as competências requeridas e as efetivamente detidas, sendo esse mais um dos fatores que pode levar a que as pessoas sejam mais facilmente substituíveis pelas máquinas.

Neste ambiente de crescente volatilidade e complexidade, faz todo o sentido a afirmação de Yuval Harari de que, no contexto da quarta revolução industrial, o grande desafio que se coloca aos colaboradores das empresas e organizações não é já a “luta contra a exploração, mas a luta contra a irrelevância”.

A ameaça de poder “tornar-se redundante”, que pode acontecer quando a pessoa não for possuidora das competências requeridas pelas estratégias organizacionais, pode acentuar-se através de uma certa “mitologia do talento”, presente numa das mais difundidas leituras possíveis dos modelos de Gestão de Talentos, com uma enorme popularização e expansão nas atuais práticas de gestão das pessoas.

Em concreto, a ideia de praticar um tipo de gestão orientado para captar, desenvolver promover e reter as “best people”, compagina-se bem como uma conceção elitista da gestão das pessoas, baseada na alegada evidência de que aqueles que são “muito bons”, que são verdadeiramente “recursos humanos estratégicos”, são uma minoria qualificada e constituem mais uma evidência da aplicação da Lei de Pareto: são os 20% de colaboradores que geram 80% dos resultados da empresa.

No entanto, numa outra leitura destes modelos, segundo a qual o talento é qualquer coisa que uma pessoa faz melhor do que a média e com uma mais eficaz gestão da “economia do esforço”, a ênfase não é colocada tanto na gestão do “find the best people”, mas mais na gestão do “find the best in people”, procurando que sejam criadas condições para que qualquer pessoa “normal” possa, de facto, alcançar “resultados extraordinários”.

Esta perspetiva pode constituir um poderoso antídoto para a “síndrome do descartável”, estimulando um modelo mental verdadeiramente auto empreendedor, no qual a pessoa se afirme proativamente como sendo a principal responsável pelo que lhe acontece, lutando, em consequência, por se manter empregável à custa da sua própria capacidade de se reinventar e fazer com que os seus talentos próprios sejam efetivamente valorizados.

Por isso, a questão verdadeiramente portadora não é a de saber se “um talento é mais talento do que outro”; é a de criar o espaço onde ele possa ser percebido como relevante.

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Licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA, Mário Ceitil é consultor e formador na CEGOC desde 1981, tendo participado em vários projetos de intervenção, nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão dos Recursos Humanos, em algumas... Ler Mais