Como formar e motivar? Qual o papel das lideranças? Já diziam os clássicos que a finalidade é o primeiro na intenção e o último na consecução. Temos que ter claro primeiro o “para quê?” e só depois abordar o “como”.

Em primeiro devemos saber “para quê” e “para onde vamos”, se queremos formar e motivar. Liderar é precisamente apontar caminhos, mobilizar em redor de um sentido, alinhar as pessoas naquilo que é a contribuição que carateriza e identifica a organização, o que se denomina Missão Institucional.

Mas ao liderar, temos uma escolha primordial a fazer, que é ao mesmo tempo crítica e dicotómica: qual é a fonte da liderança: o líder ou a missão? O líder, com o seu carisma e a sua personalidade mais ou menos vincada; ou a missão, isto é, a contribuição para o serviço que se presta?

Deve ser a missão!

E esta escolha tem consequências profundas e relevantes na direção e na gestão das organizações, como vamos ver.

Ao colocar-se o maior peso na missão, a relação entre poder e autoridade fica afetada de uma forma radical. Diz-se, no fundo, que aqueles que estão a dirigir a instituição não são a fonte da autoridade, mas que esta está nas ideias plasmadas na missão. A missão é, assim, mais importante que o líder. A missão converte-se na bússola que orienta a ação dos dirigentes e das pessoas na organização.

As numerosas investigações realizadas nos últimos anos dizem que estabelecer uma missão inspiradora permite que cada um conheça qual a contribuição do seu trabalho específico, dando sentido ao empenho diário de cada um. E isto gera um maior compromisso de todos os membros das equipas, propiciando uma maior unidade de ação. Na medida em que se procuram objetivos que vão além dos interesses pessoais ou departamentais, tendem a desaparecer os “silos incomunicados” na organização (“os meus objetivos”, “o meu orçamento”, “os meus clientes”) e reforça-se a unidade organizacional.

O “cliente em primeiro lugar” não quer dizer que só nos devamos preocupar e ocupar dos clientes. Uma organização saudável procura contribuir de forma adequada e equilibrada para a satisfação simultânea dos interesses legítimos de todos os stakeholders principais. Para inspirar e pôr de acordo os membros de uma organização, não basta procurar satisfazer as necessidades do público. Para criar um quadro inspirador, é preciso estabelecer uma missão que contribua para satisfazer simultaneamente as necessidades dos principais grupos de interesse que convivem na organização: os clientes; os colaboradores; a própria instituição; a sociedade; o meio ambiente.

Portanto, para uma organização é fundamental que a equipa diretiva seja capaz de criar um “Para quê?”, uma missão, que incite os seus membros a comprometerem-se na contribuição simultânea para estes stakeholders.

Em primeiro lugar, pois, liderança baseada na missão institucional.
Em segundo lugar, motivação.

Aos profissionais não lhes basta uma retribuição adequada e justa (ainda que sejam sensíveis a estes fatores, evidentemente), mas faz-lhes falta um projeto profissional que lhes permita um desenvolvimento da carreira e uma realização profissional desafiantes.

Os estudos atuais sugerem que se dê prioridade a três fatores motivacionais: propósito, autonomia e talento:

a) Em primeiro lugar, o Propósito, purpose: temos de prestar homenagem à inteligência dos nossos colaboradores, e dar um sentido ao seu trabalho, um suporte cultural para as suas opções profissionais.

  • Por isto, a missão institucional (para além de estar na base da liderança, como vimos) deve estar presente nas políticas de direção de pessoas e de alinhamento estratégico da organização, através:
    – Da sua definição mediante equipas multidisciplinares;
    – Da sua atualização e matização periódicas;
    – E da medição do progresso da consecução da missão, através de parâmetros objetivos.

b) Depois, Autonomia: não faz sentido ter pessoas qualificadas e diferenciadas e dizer-lhes o que têm de fazer… a responsabilidade, nas organizações, deve estar no nível mais elementar possível: o que pode fazer um operacional não deve ser feito por um diretor; o que se pode decidir ao nível do departamento não deve ser decidido no conselho de administração…

E pode dar-se autonomia, também em setores críticos, nos quais os erros são tantas vezes fatais? Sim, pode dar-se Autonomia se se conjugar com um terceiro fator motivacional: o Talento.

c) Em terceiro, e último lugar, talento, formação, capacitação, competências. Ser capaz de fazer melhor, sempre melhor, as coisas que realmente interessam. Os profissionais têm brio e vontade de aprender, de atualizar-se, de ser competentes.

E com o Talento liga-se o tema da Formação. Para ser capaz de fazer sempre melhor, para estar capacitado, para ser competente, necessita-se formação. E necessita-se de que os dirigentes valorizem e promovam a formação, que a encarem como um investimento com retorno garantido.

Liderança-Motivação-Formação: três pilares que, bem articulados, ajudarão a melhorar a valorização das pessoas nas organizações.


José Fonseca Pires é licenciado em medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade do Porto (1989), José Fonseca Pires enveredou pela formação em gestão e pela gestão da saúde após fazer o Executive MBA AESE/IESE (2002-2004). Doutorado em Ciências Humanas, Sociales y Jurídicas na Universitat Internacional de Catalunya (UIC-Barcelona, 2017) –  com a tese “Misión, motivación e integración profesional en la gestión hospitalaria” –  é também professor e responsável de área de Comportamento Humano na Organização na AESE.
Assume a direção do PADIS – Programa de Alta Direção de Instituições de Saúde, desde 2004, é  coach na equipa de Coaching directivo da AESE desde 2012, e, a par disso, ainda é membro da Direção da AESE e Associate Partner da DPM Counsuting Portugal.
É autor de vários casos e coautor do livro “Soñando com un hospital optimista”, um guia para revitalizar a humanização dos cuidados que se prestam nas instituições de saúde, lançado em 2018.

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