O maior erro das organizações não é contratar mal, é definir mal o que precisam

Num mercado próximo do pleno emprego, é inevitável trazer a discussão sobre talento para o centro da estratégia das organizações.

A escassez de talento é hoje um tema recorrente — atribuímo-la à demografia, à globalização ou às novas dinâmicas do trabalho — e com ela regressa a ideia da Guerra pelo Talento, onde o talento é “rei” e a vantagem competitiva pertence a quem melhor o souber atrair e reter.

Mas há aqui um equívoco pouco discutido: o talento é contextual. Um profissional que é extraordinário numa organização, é-o num determinado contexto, com uma cultura específica, sob uma certa liderança e num dado âmbito funcional e pode ser apenas mediano noutra. O contrário também é verdade e isto obriga-nos a recentrar a conversa. Talvez o problema não esteja tanto na dificuldade em contratar ou no dinamismo do mercado. Talvez esteja, antes, na incapacidade de definir com clareza que talento é, de facto, necessário em cada momento.

É aqui que o diagnóstico organizacional deixa de ser um exercício acessório e passa a ser estrutural. Tão importante quanto as melhores práticas de atração e retenção, porque é ele que lhes dá direção e sentido. Um bom diagnóstico resolve, por si só, a escassez de talento? Não. Nunca sozinho. Antes disso, é preciso garantir bases fundamentais: um propósito claro e mobilizador, uma cultura coerente com os comportamentos que se valorizam e com os que não se toleram, práticas consistentes de gestão e um negócio que faça sentido no mercado. Sem isto, qualquer esforço de talento será sempre superficial e sem impacto visível. Mas quando estes elementos estão alinhados, o diagnóstico ganha outra força. Permite perceber que talento é crítico, que talento já existe internamente e pode ser desenvolvido, e onde estão, de facto, as lacunas.

Nesse momento, o desafio é continuar preso a ferramentas desajustadas que nos cegam decisões. Isso significa que temos de ver para lá do currículo, por exemplo. Continua a ser o principal instrumento de avaliação mas não é mais que uma lista de experiências que nos diz o que foi feito, onde e quando. Informação útil, mas manifestamente insuficiente. O como e o porquê — aquilo que realmente nos permite avaliar a transferência de competências — raramente estão presentes. O mesmo acontece com muitos descritivos funcionais: vagos, genéricos e pouco ligados às competências reais que o negócio exige. Não surpreende, por isso, a dificuldade em planear carreiras, projetos ou evolução organizacional com base em competências, simplesmente porque não as conseguimos mapear com rigor.

Se queremos tomar melhores decisões sobre talento, precisamos de melhores mapas. Mapas que nos permitam navegar um contexto cada vez mais imprevisível, com mais do que duas opções em cima da mesa. Não se trata apenas de atrair e reter talento. Trata-se também de o desenvolver, de o desafiar, de o reconfigurar e, em alguns casos, de o deixar ir. Tudo isto são decisões estratégicas. E todas dependem de uma coisa simples, mas muitas vezes negligenciada: saber exatamente do que precisamos.

Sem essa clareza, continuaremos a discutir escassez quando, na verdade, o problema começa muito antes: na forma como pensamos (ou não pensamos) o talento dentro das organizações.

Rita Duarte trabalha com líderes e organizações em decisões críticas sobre pessoas, liderança e desempenho. Com uma experiência de mais de 15 anos na área da gestão de talento, foi Chief People Officer da Wellow Network antes de, em 2024, assumir a liderança executiva da consultora estratégica do grupo.

Licenciada e Mestre em Psicologia Social e das Organizações pelo ISCTE, tem ainda uma Pós Graduação em Prospetiva, Estratégia e Inovação pelo ISEG.

É voz ativa na promoção da liderança ao serviço de causas impactantes, da diversidade de pensamento e da construção de culturas organizacionais mais conscientes e sustentáveis, mantendo sempre a abordagem feliz de quem ama o que faz.