Opinião
Na era do engagement, o marketing é a empresa

Os clientes não separam o marketing do produto, porque eles representam o produto. Não separam o físico do online, porque o que lhe importa é avaliar a experiência.
Assim, é cada vez mais decisivo envolver todos os colaboradores de uma empresa numa lógica de orientação a clientes. Não deixa de ser verdade que as empresas se vão moldando para fazer essa aproximação e envolvimento, seja através da gestão de redes sociais ou do recrutamento de profissionais com experiência na gestão de dados digitais dos clientes. Todavia, esse é uma evolução incremental e não estratégica. Logo é, insuficiente.
Dado que a qualidade de serviço aos clientes é permanentemente monitorizada por estes, resta escrutinar qual é o departamento responsável pela sua entrega. Ou melhor, será que há algum departamento que possa fugir a essa responsabilidade?
Se o atendimento é excelente, mas as instalações são obsoletas, o resultado final não sai prejudicado? Se o produto é competitivo em preço, mas a garantia e pós-venda é sofrível, a qualidade não fica afetada? Se a tecnologia é de ponta, mas o prazo de entrega é penoso de tanto tardio, não há um problema para resolver?
A logística, área de suporte, financeira, recursos humanos, administrativa ou qualquer outra é tão responsável pelo valor entregue ao cliente como a área de produção, comercial ou de marketing. Porque na era do engagement e da fidelização, o marketing é a empresa.
Repensar a atitude de marketing deve ser transversal a toda a organização, impondo responsabilidades e estabelecendo um novo conjunto de relações entre a função e o resto da organização. Este desafio é conseguido através do compromisso entre as diferentes áreas funcionais na criação de valor para o cliente, através do estímulo do diálogo interdepartamental e do estabelecimento de KPI’s de desempenho em prol do mercado. Se, por exemplo, todos os departamentos tivessem uma remuneração variável dependente do NPS, entre outros indicadores, seria um bom princípio.
O resultado desta atitude proativa mede-se através uma repartição de tarefas com maior foco em produção de ideias de criação de valor, maior parceria entre áreas funcionais, extensível a fornecedores e clientes.
Uma forma inteligente de operacionalizar este trabalho envolvente, é através de segmentação da jornada do cliente, pelos “momentos de verdade”: no primeiro contacto, na vista à empresa, na discussão de proposta, na experimentação do produto/serviço, no pós-venda, etc… Isto significa que o já referido NPS é útil se for estudado em cada uma das etapas desse percurso, uma vez que diferentes problemas podem requer o contributo de distintas áreas funcionais da empresa.
Por outro lado, estratégias transversais orientadas para a criação de valor ao cliente exigem colaboradores ativos e criativos, fomentam conteúdos relevantes e contribuem decisivamente para satisfazer a necessidade dos clientes, sempre em grau crescente de exigência.
Como sabemos, a evolução da tecnologia e do digital contribuiu para aumentar as expectativas de envolvimento dos clientes. Como tal, numa visita a um site e a uma potencial compra online, é exigida uma coordenação operacional extraordinária e uma relação perfeitamente integrada entre todos os pontos de contacto, desde a geração de conteúdos apelativos, à capacidade de resposta na entrega dos produtos ou ao atendimento por chatbot. Tudo isto num mundo, onde ainda há telefones que tocam e ninguém atende ou que exigem uma paciência extrema enquanto se espera.
O grau de exigência imposto às empresas que irão prosperar implica a necessidade de criar mecanismos de coordenação e resolução de conflitos entre áreas funcionais, redimensionar incentivos e premiar a agilidade na implementação de soluções eficazes.
No futuro, só há uma forma para que o marketing se torne verdadeiramente o mecanismo de envolvimento dos clientes. É quando a empresa for o marketing.